Чип Хиз - Ловушки мышления

Но Рузвельт шел еще дальше. Он выходил за рамки базовых ставок и самостоятельно просматривал некоторую выборку писем. Письма добавляли текстуру. Одно дело знать, что люди думают о проблеме с точки зрения статистики, а другое – ощущать «температуру» их отношения. Они озабочены, или раздражены, или в гневе, или испытывают сильную ярость? Цифры скрывают нюансы.

Вот почему мы должны добавить в свой набор инструментов «крупный план». Базовые ставки полезны для установления норм: вот результаты, которых мы можем ожидать, если примем это решение . Крупный план усиливает интуицию, которая может быть не менее важной.

Представьте себе, что вы обожаете мексиканскую еду. Вы находите в Yelp [56], где поблизости такой ресторан, но у него 3,5-звездочный рейтинг. Это неплохо, но не отлично. Обычно вы предпочитаете 4 звезды, но в этом случае решили прочесть несколько отзывов, из которых узнали: большинству еда очень нравится, но существует некоторая подгруппа, которую раздражают высокие цены. Ну, теперь вы спокойны, потому что вы крупный игрок! Знаток мексиканской кухни! Вас не расстроит высокая цена за тарелку по-настоящему вкусных энчиладас. Базовые ставки скрывали текстуру отзывов, но вы узнали ее с помощью крупного плана.

ЛИДЕРЫ НЕКОТОРЫХ ОРГАНИЗАЦИЙосознали мудрость подхода крупного плана. Одна из них – Энн Малкахи, CEO Xerox, которая произвела самый эффектный в истории бизнеса за последнее время выход из кризиса. Когда в 2001 году она взяла бразды правления, у компании было 19 миллиардов долларов долга и почти полное отсутствие денежных средств в банке. За предшествующий год цена акций упала на 90 %. В день, когда Малкахи, 45-летний малоизвестный руководитель, была назначена CEO, инвесторы приветствовали ее дополнительным 15 %-ным снижением цены акций. За шесть лет руководства Малкахи сократила долг наполовину и в четыре раза повысила акции в цене.

Одна из многих проблем, с которой столкнулась Малкахи, в том, что руководство потеряло связь с наиболее важными клиентами компании. Тогда она создала программу под названием «Фокус 500», которая была разработана, чтобы обеспечить крупный план клиентов Xerox и их проблем. В соответствии с программой к каждому из 500 лучших клиентов Xerox был прикреплен топ-менеджер {73}.

Каждый топ-менеджер, в том числе главный бухгалтер и генеральный юрисконсульт, несли ответственность за работу по крайней мере с одним клиентом.

Кроме того, Малкахи объявила: руководителям по очереди придется выполнять обязанности чиновника, наблюдающего за качеством потребительских товаров, то есть заниматься всеми жалобами клиентов, которые в этот день поступят в штаб-квартиру корпорации. Малкахи сказала: «Это связывает нас с реальным миром. Это спускает нас на землю и распространяется на все принятые нами решения».

Эта программа создала, пожалуй, самый дорогой в мире отдел поддержки клиентов. Но она также помогла группе топ-менеджеров восстановить связь с клиентами, которые были жизненно важны для компании.

Другая разновидность крупного плана – переход к genba {74} . Это японский термин, означающий «реальное место», или, в более общем смысле, место, где происходит действие. Например, в японских детективах genba – название места преступления. Для производственных компаний genba – это фабрика, а для компании по розничной торговле – магазин. Для лучшего понимания проблем бизнеса специалисты-практики советуют лидерам «идти в genba ». Например, если проблема возникает на уровне завода, то первыми с ней должны ознакомиться инженеры: оценить ситуацию и поговорить с вовлеченными в нее людьми. Считается, что этот вид крупнопланового сенсорного изучения ситуации рождает самые лучшие идеи. Иначе как улучшить то, что вы не до конца понимаете?

Потому инженеры, изучающие проблемы завода, считают полезным иметь крупный план соответствующего процесса, а Малкахи сочла полезным дать руководящим командам крупный план того, как Xerox обращается с клиентами. Директор потребительских исследований Procter & Gamble (P&G) Пол Смит использовал аналогичную технику, чтобы показать коллегам крупный план конкурентов {75}.

Между потребительскими товарами (бумажные полотенца, средства для мытья посуды и зубная паста) существует жестокая конкуренция, в которой доминирует несколько многонациональных компаний, борющихся друг с другом за долю на рынке. На техническом уровне конкуренты хорошо понимают продукты друг друга. Например, в лаборатории в P&G бумажные полотенца подвергаются ряду научных исследований.

• Калипер-тест : микрометр с заданным давлением давит на одинарный лист и измеряет его толщину в тысячных долях дюйма (толще = лучше).

• Тест на скорость абсорбции : центр листа соприкасается с водой в течение определенного количества времени. Скорость поглощения воды измеряется в граммах в секунду (быстрее = лучше).

• Испытание на разрыв : бумажное полотенце помещают в зажимы и тянут с обоих концов, пока оно не порвется, а затем вычисляют, какое давление (в граммах на дюйм) необходимо для разрыва (прочнее = лучше).

Проводя эти тесты в лаборатории, или, как мы ее называем, камере пыток для бумажных полотенец, ученые могут точно определить сильные и слабые стороны продуктов конкурентов.

Но точные цифры могут затуманить реальный взгляд на продукты. Что вы в действительности понимаете о бумажных полотенцах конкурентов, узнав их прочность на разрыв? Поэтому Пол Смит решил организовать для коллег крупный план. Он начал создавать запас продуктов конкурентов (бумажных полотенец, туалетной бумаги и косметических салфеток) в своем офисе.

«Мы собираем отзывы от тысяч потребителей в год, но я хотел, чтобы люди из моего офиса получили собственное представление, почувствовали нутром, насколько хороши (или плохи) продукты конкурентов, – рассказал Смит. – Обычно в отделе продаж думают: “Я работаю здесь в течение трех лет и считаю, что мой продукт – высший сорт”. Ну конечно, вы так думаете, раз это ваш продукт. Но если вы сами испытаете продукты конкурентов, это даст совершенно другое понимание».

Первоначально продукты конкурентов были встречены с таким же энтузиазмом, как если бы на пикнике компании McDonald’s подали вуппер [57]. Но в конце концов конкурентное надувание щек уступило место другой реакции, которую Смит охарактеризовал так: «Елки-палки, продукты конкурентов намного лучше, чем я думал!»

Один бренд-менеджер сказал: «Я был действительно удивлен. Их бренд понравился мне гораздо больше, чем я думал! Я не знал, что производство продукта – область, о которой мне следует беспокоиться, но теперь я так считаю».

Другие находили, что крупный план выявил существенные конкурентные преимущества.