Джина Трапани - Эффективность на работе. Держать фокус. Управлять энергией. Добиваться выдающихся целей

Джонс наверняка напомнит начальнику о его обязанностях, заглянув попозже к нему в кабинет и весело поинтересовавшись: «Ну как продвигаются наши дела?» (Это называется контролем.)

Рассмотрим другую ситуацию. Выслушав аналогичный рассказ о проблеме другого подчиненного, скажем Джонсона, менеджер, уходя, говорит: «Отлично. Напомните мне об этом».

Проанализируем дальнейшее развитие событий. В данном случае обезьяна остается на спине у подчиненного, поскольку следующий ход за ним. Но обратите внимание на обезьяну. Джонсон послушно пишет письмо и отправляет начальнику напоминание по почте. Вскоре менеджер обнаруживает его в папке входящих сообщений и читает. За кем теперь ход? За менеджером. Если в ближайшее время он не сделает его, то снова получит напоминание от подчиненного (еще одна форма контроля). Чем дольше будет тянуть менеджер, тем большее нетерпение станет проявлять Джонсон и тем более виноватым будет чувствовать себя менеджер.

А вот еще один вариант, с третьей подчиненной – Смит. В ходе рабочей встречи ей поручают организовать кампанию по связям с общественностью. В конце менеджер предлагает: «Дайте знать, если понадобится моя помощь».

И снова проанализируем ситуацию. Изначально обезьяна сидит на спине у подчиненного. Но как долго это продлится? Смит понимает, что не может просить о помощи, пока предложение не одобрит менеджер. Из собственного опыта она знает, что начальник, получив предложения, отложит их в долгий ящик и займется ими лишь через несколько недель. На чьей спине в этом случае сидит обезьяна? Кто кого контролирует? И снова усилия тратятся впустую, а дело не движется.

Четвертого подчиненного, Рида, только что перевели из другого отдела: ему поручено создать новое направление и возглавить его. Менеджер сообщает, что в скором времени им нужно будет обсудить цели новой работы, добавляя при этом: «Перед встречей я набросаю тезисы для обсуждения».

Рассмотрим и эту ситуацию. У сотрудника новая работа (официальное назначение), полная ответственность, возложенная на него в соответствии с официальным делегированием полномочий, но первый шаг все-таки за менеджером. И пока он не сделает этот шаг, обезьяна останется у него на спине, а подчиненный будет бездействовать.

Почему так происходит? Потому что в каждом описанном примере и руководитель, и подчиненный с самого начала считают проблему общей. Обезьяна, таким образом, располагается на двух спинах сразу. Стоит выбрать неверное направление, как подчиненного и след простыл!

У менеджера появляется еще один подопечный. Конечно, обезьяну можно выдрессировать так, что она не выберет неправильного направления. Но гораздо проще запретить ей сидеть одновременно на двух спинах.

Стивен Кови [24]

Когда в 1974 году Билл Онкен писал эту статью, положение менеджеров было ужасным. Они отчаянно пытались высвободить хоть немного своего времени, но система управления и контроля не позволяла этого. Менеджеры не обладали достаточными полномочиями, чтобы позволить подчиненным самостоятельно принимать решения. Слишком уж опасно. Слишком рискованно. В этих условиях идея Онкена о необходимости вернуть обезьяну законному владельцу привела к критически важной смене парадигм. Многие нынешние руководители благодарны ему за это.

Сказать, что со времен радикальных рекомендаций Онкена многое изменилось, значит, ничего не сказать. Командно-контролирующее управление кануло в Лету, а самым популярным понятием в большинстве современных компаний, пытающихся процветать на мировых высококонкурентных рынках, сегодня стало делегирование.

И все же полностью отказаться от системы командования и контроля не удается. Как выяснилось, начальники предыдущих десятилетий просто не могли передать обезьяну подчиненным и продолжать заниматься своими обязанностями. Делегирование полномочий – сложное дело. Предоставить исполнителю свободу действий можно лишь будучи уверенным, что у него есть желание и умение работать самостоятельно. Каждый руководитель знает, что так бывает не всегда. Попробуйте-ка окунуться в море новых задач. Делегирование подразумевает подготовку своих сотрудников, а на это, возможно, придется потратить больше времени, чем на решение проблемы собственными силами.

Кроме того, делегирование полномочий процветает только в том случае, если вся организация с ее формальными процедурами и неформальной культурой поддерживает такую систему работы. За делегирование полномочий и обучение сотрудников необходимо поощрять менеджеров. Степень реальной передачи прав на исполнение определенных функций в организации зависит от убеждений и опыта отдельных руководителей.

Возможно, самый главный урок, почерпнутый из идеи Онкена, заключается в том, что эффективность делегирования зависит от степени доверия между начальником и подчиненным. Пожалуй, его идея опередила свое время. Тем не менее Онкен предложил радикальное решение, сказав менеджерам: «Верните проблему ее владельцу». Сегодня мы понимаем, что такой подход слишком авторитарен. Чтобы передача функций происходила эффективно, нужно наладить конструктивный диалог между руководителями и подчиненными, следует развивать партнерство. Ведь если подчиненный боится ударить лицом в грязь перед начальством, он все равно под тем или иным предлогом будет снова обращаться к руководителю за помощью и так и не возьмет инициативу в свои руки.

К сожалению, Онкен не обсуждает один из аспектов проблемы делегирования, к которому приковано мое внимание на протяжении вот уже двадцати лет: многие менеджеры охотно забирают обезьян у подчиненных. Почти все руководители, с которыми я общался, признавали, что сотрудники недозагружены работой. Но даже самые успешные и уверенные в себе говорили, что им очень трудно передавать контроль в руки подчиненных.

Полагаю, стремление все контролировать объясняется привитым нам с детства глубоким убеждением, что вознаграждение в этой жизни получаешь крайне редко. Научившись этому в семье, школе, спортивной секции, многие привыкают сравнивать себя с окружающими. Видя, как другие получают власть, деньги, информацию, славу, они лишь укрепляются во мнении, что все эти счастливчики живут за их счет (психолог Абрахам Маслоу назвал это «ощущением недостаточности»). Такие люди не умеют искренне радоваться чужим успехам, даже если это успехи их близких. Онкен исходит из предположения, что менеджеры вольны решать, стоит или не стоит забирать у подчиненных их обезьян. Однако многие руководители подсознательно опасаются, что, делегируя полномочия подчиненным, будут выглядеть слабыми и уязвимыми.