Джина Трапани - Эффективность на работе. Держать фокус. Управлять энергией. Добиваться выдающихся целей

Когда наша беседа закончится, проблема покинет пределы моего кабинета так же, как вошла, – на вашей спине. Вы можете просить моей помощи в любое заранее оговоренное время, и мы вместе определим, каким должен быть следующий ход и с чьей стороны.

В тех редких случаях, когда следующий ход должен буду сделать я, решение мы примем совместно. Сам, в одиночку, я не сдвинусь с этого места.

Эту схему начальник по очереди доводит до ведома каждого из подчиненных, пока наконец около одиннадцати часов не осознает, что больше нет необходимости держать дверь кабинета закрытой: обезьяны ушли. И вернутся лишь в назначенное время. Гарантия этому – его расписание.

Аналогия с обезьяной, прыгающей со спины на спину, привела многих руководителей к осознанию необходимости вернуть подчиненным инициативу. Мы попытались представить эту прописную истину максимально четко: прежде чем поощрять инициативность подчиненного, начальник должен убедиться, что тот в принципе ею обладает . Как только руководитель возьмет инициативу на себя, он может распрощаться со временем, которое расходует по собственному усмотрению, потому что оно будет целиком и полностью посвящено проблемам подчиненных.

Питер Брегман

Коммуникация – ключ к эффективному делегированию полномочий. Большинство людей считают, что умеют общаться. Именно поэтому в процессе общения они непроизвольно упускают важную информацию. Иногда мы передаем свои функции, предполагая, что те, кому мы их делегировали, видят проблему нашими глазами. Или, стремясь не обидеть человека, стараемся лишний раз не вмешиваться.

К счастью, существует простой способ правильно делегировать полномочия. Составьте анкету-опросник и используйте ее каждый раз, когда решите отдать инициативу в руки сотрудников.

Собираясь перепоручить проект подчиненному, заполните вместе с ним анкету. Совместное прочтение гарантирует передачу всей необходимой информации. Ниже приведены основные вопросы. В зависимости от конкретной ситуации вы можете дополнить анкету своими пунктами или вычеркнуть лишние. На ее заполнение уйдет не более 10 минут, но это убережет вас от бесконечного количества «пропущенных мячей».

Анкета

• Каковы, по вашему мнению, приоритеты данного проекта?

• Ваши следующие действия? К какому времени вы намерены их завершить?

• Какие непредвиденные ситуации могут возникнуть в ходе выполнения проекта?

• Когда мы назначим нашу следующую встречу в ходе выполнения проекта?

• Кого еще необходимо ввести в курс дела? Как вы с ними свяжетесь?

• Какие еще причины для беспокойства или идеи у вас возникли?

Менеджер и подчиненный не могут продвигать одну и ту же инициативу одновременно. Фраза «Босс, у нас проблема» подразумевает, что обезьяна сидит сразу на двух спинах. Поэтому давайте уделим пару минут так называемой анатомии управленческой инициативы.

В отношениях с начальством и системой можно выделить пять уровней инициативности менеджера (перечислены в порядке от низшего к высшему).

1. Менеджер ждет указаний.

2. Менеджер спрашивает, что нужно делать.

3. Менеджер предлагает свой план, а затем его реализует.

4. Менеджер действует самостоятельно, по ходу дела спрашивая совета.

5. Менеджер действует совершенно самостоятельно и по окончании проекта представляет отчет о проделанной работе.

Подсказки для эффективного делегирования [26]

• Признавайте способности сотрудников и позвольте им доводить работу до конца.

• Рассматривайте делегирование как возможность для развития, как способ совершенствовать навыки.

• Сосредоточьтесь на результатах и не вмешивайтесь в процесс выполнения заданий.

• Четко разъясняйте задачи и обеспечивайте сотрудников необходимыми для их выполнения ресурсами.

• Делегируйте полномочия сотрудникам, используя разные уровни инициативности, чтобы максимально задействовать ресурсы сотрудников.

Разумеется, компетентный руководитель не должен довольствоваться вариантами 1 и 2. Если он выбирает вариант 1, то утрачивает контроль над временем, отведенным для выполнения требований руководства и системы. Он лишается возможности выразить недовольство порученным ему заданием и установленными сроками его выполнения. Действуя по схеме 2, менеджер может контролировать сроки, но не содержание работы. Если же его инициативность соответствует уровням 3, 4 или 5, ему подконтрольны и содержание, и распределение времени. И естественно, максимум свободы получает тот, кто находится на уровне 5.

При работе с подчиненными менеджер должен преследовать две цели: во-первых, пресекать попытки действовать по схемам 1 и 2, чтобы у них не оставалось иного пути, кроме как постигать концепцию «завершенной работы персонала»; во-вторых, следить за тем, чтобы относительно каждой проблемы, покидающей его кабинет, была достигнута договоренность об уровне инициативности исполнителя и согласованы время и место их следующей встречи. Здесь на помощь руководителю придет календарь.

Чтобы лучше понять аналогию между обезьяной на спине и процессами делегирования и контроля, давайте поговорим о графике встреч менеджера. Этот график требует неукоснительного соблюдения пяти правил «искусства ухода за обезьяной», потому что их нарушение приведет к сокращению времени менеджера, которое он тратит по собственному усмотрению.

Обезьян нужно или кормить, или пристреливать. Если этого не делать, они умрут с голоду, и менеджеру придется тратить время на реанимацию и вскрытие.

Численность стаи должна быть ниже того максимума, который менеджер в состоянии обслуживать. У подчиненных найдется время обслуживать столько обезьян, сколько они в состоянии прокормить, – не больше. На каждую обезьяну должно уходить 5–15 минут.

Обезьян следует кормить строго по расписанию. Недопустимо бросаться на поиски умирающих от голода животных и пытаться накормить хотя бы тех, кто попался под руку.

Кормить обезьян нужно в ходе личной беседы или по телефону. Электронная почта для этого не подходит. (Помните: при обмене электронными сообщениями очередной ход оказывается за менеджером.) Документация – хорошая добавка к рациону обезьяны, но она не может заменить основной прием пищи.

Каждой обезьяне следует назначить время очередного кормления с указанием уровня инициативности. Договоренности могут быть в любой момент пересмотрены по обоюдному согласию, но они всегда должны быть четкими и однозначными. В противном случае обезьяна либо умрет, либо переберется на спину руководителя.