Пол Уайт - 5 языков признательности на работе. Как наладить отличные отношения с коллегами и показать, насколько вы их цените

Эти лидеры жесткие, обычно не уделяют много внимания отношениям и чувствам, рассматривают ответственность как основную добродетель и не ищут одобрения или благодарности других. Они делают то, что делают, потому что «мы должны» или «так надо». Таким образом, они очень редко выражают признательность любого рода окружающим.

Вариация этой позиции встречается среди молодых профессионалов. Мы сталкивались с сопротивлением и со стороны ярких, трудолюбивых людей поколения X и миллениалов. Одна такая девушка сказала нам: «Я мотивирована и всегда стараюсь изо всех сил. Я не жду похвалы за работу и думаю, что все это не имеет значения».

Вторая версия личного дискомфорта при выражении признательности исходит от людей, которые испытывают трудности в общении. Эти руководители и менеджеры часто ориентированы на факты и решение задач. Их волнует выполнение работы, и они часто являются превосходными начальниками производства. Эти люди обычно не привыкли проявлять эмоции – разве что гнев и разочарование, если не удалось достичь поставленной цели. Иногда они могут быть приятными, но их внимание сосредоточено «только на фактах». Если они и выражают признательность окружающим, то очень сдержанным образом. Часто их комментарии лаконичны: «Спасибо», «Хорошая работа, Аманда», «Отличная работа, Маркус». Затем они переходят к следующей цели.

Эти люди зачастую лишены выражения эмоций широкого спектра. Они благодарны, но не думают о том, чтобы делиться своими мыслями или чувствами с кем-либо. Поэтому, если их специально не просить, они редко выражают признательность коллегам.

Люди могут никогда не менять свою точку зрения. Это такой тип мышления и сопротивления новым идеям. Попытка заставить этого человека измениться, скорее всего, – пустая трата времени и энергии, и приведет лишь к разочарованию.

Однако некоторые готовы выслушать факты. Исследования показали многочисленные преимущества для организаций и сотрудников (см. Главу 2). Как только лидер поймет, что мы говорим об истинной признательности, а не о механическом признании заслуг, он с энтузиазмом поддержит создание атмосферы признательности в своей организации.

Другие могут быть готовы «провести эксперимент», даже если только чтобы доказать, что вы не правы. Если группа сотрудников пройдет инструментарий и поделится результатами друг с другом, многие начнут применять информацию и создавать более позитивную рабочую среду.

Вторая группа людей с дискомфортом – это те, кто более закрыт. Обладает низкими социальными навыками или не ориентирован на общение. Задача таких сотрудников состоит в том, чтобы найти действия поощрения и признательности в общих рамках их зоны комфорта. Им часто требуется больше структурированности, поддержки и контроля, чтобы убедиться, что они на самом деле делают все правильно. Чтобы успешно выразить признательность своим коллегам, можно начать с маленьких шагов. С действий, которые явно входят в их нынешний режим поведения. Их нужно хвалить и поощрять за любые действия, которые приближают к желаемому результату.

Мы добились успеха в работе с высокотехнологичными компаниями и сотрудниками, изучая уникальные способы выражения признательности, которые они предпочитают.

Одной из интересных проблем, с которыми мы столкнулись, является то, что мы стали называть «фактором странности». Эта «странность» проистекает из того, что все в аудитории слушают материал о том, как поощрять и демонстрировать признательность коллегам. Каждый из них работает над планом реализации концепций в повседневных рабочих отношениях друг с другом! Много раз, в момент наших занятий, кто-то из присутствующих говорил: «Я поддерживаю эту затею и хочу начать использовать то, чему вы нас учили. Но это немного странно, потому что мы все начнем ободрять друг друга и помогать, но мы же знаем, что это часть тренинга. Так что это может показаться неискренним». И обычно большинство людей кивают в знак согласия.

Здесь необходимо решить две проблемы. Во-первых, дискомфорт проистекает от того, что люди начинают несколько иначе относиться к коллегам, и каждый знает, что это перемена исходит из концепции признательности и тренинга. Это часто приводит к страху показаться лживым или неискренним. «Он подумает, что я делаю это, потому что должен, что он для меня всего лишь проект» – вот комментарий, который мы иногда слышим.

Вторая часть «фактора странности» – это риск того, что получатель отклонит акт признательности как притворный или подумает, что человек делает это, чтобы «хорошо выглядеть перед боссом».

Если люди не будут осторожны, они могут поставить под сомнение искренность намерений своих коллег.

Таким образом, внутри человека возникает чувство странности как того, кто инициирует акт признательности, так и внутри получателя. Комбинация этих двух шаблонов мышления, если оставить их без внимания, может быть смертельной для процесса – никто ничего не делает, опасаясь, что их действия покажутся неискренними.

Вот несколько очень простых шагов, которые могут значительно снизить фактор странности. Во-первых, мы признаем его. В рамках процесса разработки шагов для каждого, если проблема не возникла сама, мы принимаем ее. «Вы знаете, очень часто, когда мы начинаем говорить об этих идеях, люди начинают чувствовать себя немного странно из-за того, что все работают над выражением признательности друг другу одновременно». Можно почувствовать, как уровень беспокойства в аудитории значительно уменьшится. В психологических кругах это называется «нормализацией» – помогите людям понять, что то, что они испытывают, – нормально, и они с большей готовностью будут принимать свою ситуацию и реакции на нее.

Во-вторых, мы связываем переживание с прошлым жизненным опытом. Всякий раз, когда люди пробуют что-то новое, такое поведение может показаться странным или неестественным. Не все сразу идет как по маслу. Есть много примеров – научиться играть в баскетбол, отрегулировать удар в гольфе, сменить гардероб или прическу, начать заниматься с тренером. Мы призываем людей понять и принять первоначальную странность, но также и продолжать работать. Обычно чувство дискомфорта проходит довольно быстро.

Мы также рассказываем о способах преодолеть странность. Например, можно сказать: «Я знаю, что вы, возможно, думаете, что я делаю это только из-за тренинга, который мы проходим, но я действительно…»

Вынесение проблемы на первый план обычно сглаживает ее грубые края. Чтобы разрядить ситуацию можно пошутить. Если в попытке выразить признательность для обеих сторон очевидно, что это результат тренинга, мы советуем говорить что-то вроде: «Спасибо, я чувствую себя намного лучше… как будто меня ценят» (с улыбкой, а не с сарказмом). Обычно, когда коллеги начинают использовать различные языки признательности и конкретные действия из списка своих товарищей по команде, они много смеются.