Евгений Грива - Волшебная Индия, или как жить и управлять людьми в этой стране

– невысокие заработные платы для всех уровней управленцев среднего звена, специалистов и рабочих по сравнению с Россией и странами Запада (только топы и уникальные специалисты сопоставимы с мировым уровнем);

– неразвитый социальный пакет: в лучшем случае компенсация проезда и скромное корпоративное питание. Корпоративные машины крутых индийских топов обычно ограничиваются уровнем Школы Октавии, Хонды Аккорд и их аналогов. Только самые наикрутейшие из них в качестве реализации супермечты получают Мерседес и т.п. Здесь огромное поле для очень плавного и долговременного наращивания мотивации – не надо сразу приносить весь корпоративный пакет, индийцы к нему не привыкли, и очень будут ценить, если вы в один год введете медицинскую страховку, в другой – мобильную связь, в третий – еще что-то. Огромный резерв для повышения лояльности персонала посредством постепенного добавления элементов мотивации;

– обилие дешевого рабочего труда, причем ручного! За копейки вы сможете нанимать десятками деревенских жителей на малоквалифицированный труд. Я был в шоке, когда после Москвы столкнулся с тем, что мне вручную ежедневно мыли машину полностью внутри и снаружи за аналог 500 рублей в месяц в российских деньгах. А на стройках домов и при строительстве дорог бетон замешивают вручную и потом в тазиках носят на верхние этажи. И это повсеместно, даже на стройках государственного значения. Правительство сознательно ограничивает автоматизацию, чтобы создавать рабочие места. И дико, и с другой стороны обеспечивает всех работой и средствами на пропитание, и одновременно Вас рабочей силой;

– еще одна местная фишка, которую трудно воспринять заорганизованному и обученному по западным стандартам МВА менеджеру, это титулы – прекрасный инструмент нематериальной мотивации. Не скупитесь на них. Пусть структура Вашей компании будет не столь четко выверена с точки зрения названия должностей и перегружена обилием управленческих должностей, но это даст Вам возможность, не неся материальные затраты, по-настоящему мотивировать индийцев. Титулы очень важны для них, здесь играет свою роль восточная специфика. Они даже могут немного поступиться в материальном плане, получив статус директора, зама и т.д. Кстати, «менеджер» в любом формате должности в Индии это уровень управленца среднего звена, поэтому не вздумайте употреблять это название должности для директоров.

– ну, и конечно, личное признание/расположение босса (именно так, или «сэр», они называют своего начальника) – это тоже способ дополнительной мотивации. Для них важно, чтобы прилюдно босс похвалил, выделил – это сформирует личную преданность, что нередкий и важный фактор на Востоке. Человек может быть предан лично Вам. Он не только «товар на рынке», который старается себя продать, но и чей-то «слуга» в хорошем смысле этого слова. Босс, которого он «любит» за силу, справедливость и уважение к нему как к работнику и человеку (но с сохранением «ореола колонизатора», о котором говорил ранее), может рассчитывать на личную преданность, лояльность компании и выполнение заданий качественно именно на этой личной основе.

Все вышеперечисленные особенности, увиденные и изученные многократно, доказали, что в Индии та же теория мотивации Маслоу работает в ином варианте: после удовлетворения трех базовых потребностей индийцы в абсолютно большей своей части стремятся к гармонии, а не преобразованию миру, составляющими которого на Западе являются самовыражение и самоактуализация. Т.е. картина мира вечна, жизнь же, наоборот, скоротечна. Мир был, есть и будет. И не надо спешить, преобразуя его, надо плавно, спокойно выполнять запланированные процессы. Если они не достигли результата, значит они не гармонировали с действительностью. Нужно без увольнений, лишений зарплаты и т.п. вносить коррективы и двигаться дальше. Именно поэтому, если анализировать базовые причины, в Индии все проекты реализуются в 2-3 раза медленнее, чем аналогичные в других частях света. Гармония – это цель и высшее благо. Учитывайте, это при планировании деятельности, постановке задач для подчиненных. Очень плавно и дозированно вводите KPI и системы оплаты труда, завязанные на бонусное поощрение. Не придумывайте мероприятия по выводу индийцев из зоны комфорта – растеряете команду.

Гармония как потребность высшего уровня, это то, с чем надо работать, и что будет мотивировать. Поддерживающими элементами здесь будут создание высокого статуса, скорее даже титула сотрудника (это не эквивалентно самореализации: статус – это не признание, это скорее элемент «душевного комфорта) и личное уважение и расположение руководителя.

Краткое резюме:

– помните, что пирамида Маслоу в Индии не работает: после удовлетворения базовых потребностей для индийца основной потребностью является гармония, т.е. стремление сохранить целостность картины мира и комфорт.

– не скупитесь на титулы и личное расположение к сотрудникам, это будет очень сильным дополнительным мотиватором, ничего не стоящим Вам;

– чистота исполнения процесса и есть мерило эффективности для индийца, поэтому ориентация на результат должна вводиться очень плавно и дозированно;

– KPI и МВО чужеродны для индийцев, они не увязывают поощрение с конечными результатами, а больше ориентированы на то, что за совершенный процесс получат 13-ую заработную плату;

– система бонусов не развита даже для топов – только один оклад по итогам года;

– социальный пакет также в стадии зарождения, его можно вводить поэлементно и в течение очень длительного времени – индийцы не избалованны и очень благодарны за такие мотивационные шаги;

– заработные платы специалистов и управленцев среднего уровня ниже российских и западных, на одном уровне только топы и уникальные специалисты – только для них нужны специальные мотивационные программы, т.к. для всех остальных позиций высока конкуренция за рабочие места;

– рабочие руки крайне дешевые из-за многочисленности населения, автоматизация по этой же причине почти не внедряется.

А теперь немного о том, как устроены индийские компании внутри. Причем наглядные примеры этого вы увидите в обыденной жизни – магазины, аптеки, клубы и т.д. Также устроены и крупные корпорации.

Когда, например, вы будете проходить контроль в индийском аэропорту, вы будете крайне удивлены количеством обслуживающего персонала: один человек при выходе на посадку будет проверять у вас посадочный талон, второй через несколько метров наличие багажных бирок на ручной клади, а в «трубе», ведущей к самолету посередине, снова будет стоять человек, который опять будет требовать, предъявить посадочный талон, как будто, вы могли откуда то вдруг материализоваться в этой «трубе».