Евгений Грива - Волшебная Индия, или как жить и управлять людьми в этой стране

Тут можно читать онлайн Евгений Грива - Волшебная Индия, или как жить и управлять людьми в этой стране - бесплатно полную версию книги (целиком) без сокращений. Жанр: Психология, социальное, издательство Array SelfPub.ru. Здесь Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн без регистрации и SMS на сайте лучшей интернет библиотеки ЛибКинг или прочесть краткое содержание (суть), предисловие и аннотацию. Так же сможете купить и скачать торрент в электронном формате fb2, найти и слушать аудиокнигу на русском языке или узнать сколько частей в серии и всего страниц в публикации. Читателям доступно смотреть обложку, картинки, описание и отзывы (комментарии) о произведении.

Евгений Грива - Волшебная Индия, или как жить и управлять людьми в этой стране краткое содержание

Волшебная Индия, или как жить и управлять людьми в этой стране - описание и краткое содержание, автор Евгений Грива, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки LibKing.Ru
Книга рассчитана на широкий круг читателей, интересующихся Азией и, непосредственно, Индией. Она рассказывает о специфике работы в этой стране, организации бизнеса, управлении и взаимодействии с людьми. Представляет собой краткое пособие по этому вопросу. Написана в легкой и познавательной форме, ориентированной на практическое использование. Автор – Евгений Грива, человек, работавший на государственной дипломатической службе в течение двух лет в Пакистане и в качестве Генерального директора российской коммерческой структуры (дочерняя компания нефтехимического холдинга «СИБУР» в Индии) в Индии в течение 4 лет. Обобщил свой опыт работы в Азии и поделился им с читателями. Кандидат психологических наук, МВА в области управления человеческими ресурсами.

Волшебная Индия, или как жить и управлять людьми в этой стране - читать онлайн бесплатно полную версию (весь текст целиком)

Волшебная Индия, или как жить и управлять людьми в этой стране - читать книгу онлайн бесплатно, автор Евгений Грива
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

В аптеке Вы увидите такое количество людей за прилавком, что Вам станет плохо, их будет больше, чем покупателей.

Когда мне в квартиру проводили интернет, то пришла бригада человек пять, которая ходила каждый день в течение недели, пока не провела наконец его с чувством глубокого удовлетворения. На мои вопросы – «почему так долго; почему так много людей; они запускают спутник в космос или всего лишь проводят интернет», – они отвечали, что задача очень сложная, требующая много специалистов. При этом было видно, что каждый из этих специалистов соображал меньше, чем один нормальный сервисный инженер, который бы мог сделать эту операцию в течение половины дня. Причем сначала мои призывы – «завершить работу вовремя», затем попытки оказать давление тем, что «буду выходить на их начальство», потом угрозы, что «поубиваю их всех на месте; запру в квартире, пока не завершат работу», – показывали только одно, что я порчу свои нервы, а индийские подрядчики (причем, не дешевые) чувствуют себя очень комфортно.

После проведения интернета все четыре года я то умилялся тому, что видел, то зверел, то пытался найти сервисных специалистов по ночам, поскольку интернет работал отвратительно, как в целом во всей Индии. Самыми запоминающимися ответами разбуженных сотрудников были, такие, что они сейчас спят и будут разбираться с проблемой завтра, либо, если не совсем поздно – что кушают, и им некогда.

Апофеозом такого рода организации работы является Ваш приход в правительство штата, когда Вы приносите проект и говорите, что планируете организовать бизнес. Его внимательно анализируют и, дойдя до графы «численность», говорят, что одобрят проект, но количество работников должно быть увеличено, например, с трехсот сотрудников до тысячи. На все Ваши доводы, что столько людей не нужно, и вы не найдете для них занятия, объясняют, что в противном случае проект не состоится. В итоге в Вашей компании появляется в три раза больше людей, функции между которыми Вы дробите, как только можете, получая описанную ситуацию как в аптеке, или аэропорту.

Причины такой повсеместной ситуации, как Вы думаю, уже поняли, находятся опять в области крайней многочисленности населения. Отсюда вытекает политика государства в области занятости. Это порождает целую цепочку последствий, о которых не могу говорить ни со знаком «минус», ни со знаком «плюс», просто Вы должны понимать, что они есть, и такова реальность работы в Индии. Дробление функций приводит к тому, что люди заточены выполнять простейшие операции, и ни о каком универсализме не может идти речи. При этом там, где у нас управляется один человек, вы увидите 3-5 индийцев, и они будут искренне убеждены, что выполнять всю эту работу в одиночку невозможно.

Такое дробление также снижает интеллектуальный потенциал сотрудников. Причем такая ситуация охватывает часто не только уровень рабочих, специалистов, административного персонала, но и мидл-менеджмент. Соответственно, это приводит к тому, что на плечи топ-руководителей ложится двойная, а то и тройная нагрузка, делегирование становится крайне затруднительным. Задача босса очень четко, объяснить, что надо делать, потом тщательно это проверить, нередко подчистить огрехи за подчиненными. Практика ситуационного руководства поэтому распространена очень слабо. Алгоритм управления в Индии для топ-менеджера по большей части простой: детальная постановка задачи, тщательный контроль за процессом и таймингом, взятие большей части работы на себя.

Поначалу я наблюдал с удивлением, потом привык, что очень грамотные руководители высокого уровня в индийских компаниях нередко ставят задачи, получают достаточно сырой материал, не всегда структурированный, после этого сами садятся, чтобы привести его в божеский вид. Подчиненные при этом не испытывают и тени сомнения в том, что выполнили свою задачу, реально предоставив не очень качественный материал.

Еще два фактора, которые закрепляют такое положение дел:

– индийцы никогда не делают работу, выходящую за рамки их должности. И это будет не сродни спору о функционале, включенном в должностную инструкцию, как происходит у нас. Это имеет мировоззренческую подоплеку – восточная иерархия и варно-кастовая система являются базовыми элементами для данного положения дел. И поэтому здесь как фильме «Кин-дза-дза» очень распространена «цветовая дифференциация штанов» – какой бы ни был человек с точки зрения достатка, но выполнение функции уровня ниже стоящего сотрудника будет воспринято почти как оскорбление. В этом плане западный вариант, что когда в приемной звонит телефон, а секретаря нет, то любой сотрудник должен взять трубку и ответить, не проходит, как и просьба секретарю – помыть чашки для кофе (отнести в мойку она еще может, но мыть, это уже что-то из области фантастики). А сотрудники даже самого низкого уровня пытаются внутри себя сразу установить иерархию – кто, кем управляет, т.к. это привычный формат общения.

– второй момент: априори для подчиненного босс всегда прав. Т.е. такой вариант, когда Вы, сформулировав, некую генеральную линию, ждете вариативности, анализа, критики; либо даете набросок документа – и ждете, что его переработают, «подчистят», увы тоже работает очень плохо. Когда я получал фактически просто отформатированные тексты от своего секретаря, содержащие ошибки, не до конца проверенные данные и т.д., я в начале спрашивал, «почему это не было доработано, как я просил», «почему Вы не проверили формулировки с бухгалтерией» и т.п., ответ был фантастически прост: «Босс, вы не можете ошибаться, я все сделала, как Вы просили, я не могу исправлять Вас и тексты, которые Вы мне дали». Конечно, с каждым уровнем персонала выше по иерархии эта тенденция слабеет, но полностью не исчезает никогда. И Вы можете «кровью» добиться того, чтобы сотрудники включали голову и дорабатывали идеи и документы, но делать они это будут дрожащей рукой. И готовьтесь, что все равно Вам придется брать на себя тщательную проверку того, что подготовили Ваши сотрудники (даже уже подготовленные документы для внешнего потребления).

Все вышеописанное формирует подходы к организационному построению компаний. Давайте выведем за скобки крупнейшие индийские структуры, там, в силу специфики, есть возможность вводить проектное управление, делать матричные структуры для сложных проектов. Но и там Вы увидите, что перечисленные мной особенности очень ярко представлены. Поэтому, как общие закономерности для индийского бизнеса в плане организационного развития отмечу следующие:

Краткое резюме:

– структуры в индийских компаниях по большей части линейные, понятно, что в крупных компаниях присутствует и дивизиональная структура, но, повторюсь, матричные схемы, проектные команды – это редкость;

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать


Евгений Грива читать все книги автора по порядку

Евгений Грива - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки LibKing.




Волшебная Индия, или как жить и управлять людьми в этой стране отзывы


Отзывы читателей о книге Волшебная Индия, или как жить и управлять людьми в этой стране, автор: Евгений Грива. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.


Понравилась книга? Поделитесь впечатлениями - оставьте Ваш отзыв или расскажите друзьям

Напишите свой комментарий
x