Евгений Грива - Волшебная Индия, или как жить и управлять людьми в этой стране

– присутствует четкое разделение функционала, более дробное, чем это принято в аналогичных бизнесах в странах Запада и России;

– смешивание функций не принято и крайне не рекомендуемо;

– надо быть готовым к приему большего количества персонала, чем это необходимо, исходя из социальной политики государства и, соответственно требований властей, и проявлению фантазии в плане обеспечения его работой;

– в связи с этим общепринятые показатели по труду, касающиеся численности, производительности труда в расчете на человека и т.п., – в индийской практике не работают или должны быть тщательно «очищены»;

– «принцип количества подчиненных под одним руководителем» реально не должен здесь превышать 5-7 человек, т.к. топам приходится не только четко, детально ставить задачи подчиненным, но и брать большой объем работы на себя, а также тщательно проверять подготовленные подчиненными материалы;

– качество персонала резко снижается при переходе на более низкие уровни, – чем ниже, тем хуже подготовлены люди и при этом способны выполнять очень узко определенные функции, т.е. тенденций к универсализации не наблюдается. Поэтому основная тяжесть ложится на уровень даже не мидл-менеджмента, а топ-менеджмента. Работает «закон Парето» о 20-ти % персонала, выполняющего 80 % работы.

В настоящее время в мире это направление деятельности наиболее важно в функционале HR с точки зрения бизнес-партнерства и влияния на конечный результат деятельности компании, а не только администрирования. Но это, если мы говорим, о западном полушарии. В Индии, да и многих других странах Азии (за исключением «азиатских тигров» частично и Японии) эта тенденция еще не наблюдается.

Я наблюдал это лично, взаимодействуя с крупнейшими индийскими компаниями в нефтегазовой сфере, а также с представительствами западных корпораций в Индии. Помимо этого, дважды посещая HR форумы общеиндийского уровня, я активно обсуждал эти вопросы с ведущими директорами по персоналу индийских компаний из различных сфер деятельности.

Выявленная общая закономерность такова: системного внедрения этого элемента в HR практику в Индии пока не было, если брать ситуацию на начало 2016 года. Отдельные элементы присутствуют – тренинги по различным направлениям, командообразовательные мероприятия, но они в 99% случаев не базируются на оценке персонала, выявлении зон для совершенствования, индивидуальных планах развития. Обычно это разовые, а не программные мероприятия, преследующие цель точечного устранения отдельного недостатка, либо усеченного командообразования, либо привнесения драйва в трудовую деятельность.

Такая ситуация – «палка о двух концах»: с одной стороны, вы столкнетесь с разношерстным уровнем подготовки сотрудников, явными пробелами в некоторых блоках бизнес-знаний (особенно таких, как «тайм-менеджмент», «делегирование» и т.п.), которые в России, например, более или менее, изучаются в большинстве ВУЗов и являются уже базовым уровнем знаний. С другой стороны, у Вас есть шанс, выстроить компанию «с нуля» в нужном Вам русле. Т.е. определить, какие пробелы в знаниях и умениях есть, какие цели стоят перед Вами, какая программа обучения необходима, по каким параметрам вы будете оценивать эффективность данной программы и результативность работы сотрудников. Фактически везде, основывая бизнес в Индии, Вы сможете заточить его под себя.

Помимо этого, такого рода активность будет являться серьезной мотивацией персонала, т.к., повторюсь, при практически отсутствии такого рода программ в других компаниях, это будет Вашим конкурентным преимуществом и будет оценено индийскими сотрудниками. Т.е. повышение качества персонала компании одновременно будет и вкладом в повышение лояльности сотрудников.

Мой совет – вкладывайтесь в базовые общеменеджерские курсы: общий менеджмент, управление персоналом, обязательно тайм-менеджмент, делегирование и т.п. Качество преподавания для людей, не способных позволить себе дорогое индийское образование, либо обучение за рубежом, в средних индийских ВУЗах не высокое. Поэтому Вам надо выбрать правильного провайдера (таковые есть на индийском рынке) и, проведя общий ликбез, создать единый язык менеджмента, транслировать в ходе обучения единые ценности, подходы и требования. Это основная задача в плане развития персонала в создаваемых, да и большинстве функционирующих индийских компаний. Не стоит думать о каких-то продвинутых вещах на данном этапе.

Ряд деталей, которые надо учитывать, при реализации данного общего подхода:

– вышеописанная ситуация, главным образом, применима к уровню специалистов и мидл-менеджмента;

– топы обычно хорошо образованы, т.к. закончили либо ВУЗы за рубежом, либо ведущие индийские ВУЗы;

– в Индии сейчас культ МВА, сродни тому, что был в России в начале 2000-х, большинство топов старается получить данную степень. Уровень этих программ вполне приемлемый и дает адекватные управленческие знания и умения;

– вводя процедуру оценки, не забывайте, что индийцы имеют созерцательный подход к жизни, ориентированы на сохранение гармонии как потребность высшего уровня. Поэтому меньше ориентируйтесь на то, чтобы оценить результат, больше сосредотачивайтесь на оценке четкой реализации процесса. И не увязывайте с выполнением даже процессных KPI значительную часть бонуса – максимум ½ «тринадцатой заработной платы».

В принципе всеобщая оценка и не так нужна (можно ограничиться «тринадцатой зарплатой» для всех и выплачивать ее по упрошенным параметрам оценки), она больше необходима для выделения talent pool и последующей работы с ним. Вот эта тема реально работает. Чтобы получить те 20% людей, которые реально будут тянуть 80% Вашего бизнеса, можно выделить посредством оценки этих сорудников в пул талантов, и с ними работать по более углубленным программам оценки и развития (для этой категории можно давать не только базовые общеобразовательные тренинги, но и программы, развивающие креативность). Именно эти инвестиции принесут Вам реальный возврат на вложенные денежные средства в развитие.

Вышесказанное ясно определяет подход к работе с кадровым резервом. Надо иметь пул талантливых людей, вкладываться в него для заполнения ключевых должностей в последующем. Массовой программы замещения должностей не получится из-за общего невысокого уровня персонала. Да, и нет необходимости в этом: приток людей с рынка для заполнения типовых вакансий высок итак, а топы и ведущие руководители среднего звена, как я уже говорил ранее, берут на себя основную ответственность и владеют основными знаниями по всем, даже по рабочим не глобальным вопросам. Т.е. при смене специалистов и руководителей среднего звена Вы всегда будете иметь задел прочности – топ-менеджеры смогут контролировать все процессы и ввести в курс дела новичков.