Стивен Пирс - Лайфхаки влиятельных людей. 50 способов стать лидером

На семинарах с новичками в профессии – по сути, с «поколением Игрек» – мы проводим упражнения на убеждение и влияние и просим присутствующих рассказать, как бы они, например, обратились к руководителю с просьбой о более интересной и разнообразной работе. Их типичная реакция – использовать фразу «это хорошо для меня», тактику напористости. Первая переводит разговор в формат предоставления права: «У меня есть право на то, чтобы мне предоставили интересные возможности; следовательно, на вас, мой руководитель, возложена необходимость выслушивать мои жалобы и немедленно действовать сообразно с ними». Когда такой подход не встречает мгновенного согласия, они, как правило, прибегают к назойливому повторению: «Это мое право… если вы не дадите мне то, что я хочу, я должен буду пересмотреть свое будущее в этом месте» – и, наконец, «это несправедливо…»

Взгляд на вещи исключительно со своей позиции и попытки убедить других силой эмоционального шантажа – не те тактики, которые вы найдете на страницах книги Гоулмана. На самом деле они противоположны эмоциональному интеллекту, где ключевыми аспектами является способность понять чужую точку зрения и готовность говорить уважительно и тактично.

Вероятно, усилия, которых требует эмоциональный интеллект, не соответствует нашему скоростному веку. Кажется чрезмерным беспокоиться о чьей-либо точке зрения; куда быстрее разгромить оппонента уверенностью в своей правоте.

Использование влияния в качестве грубой силы далеко не всегда эффективно; часто это причиняет больше вреда, чем казалось. Эмоциональный интеллект – особенно когда вы оказываете влияние на другие поколения или другие культуры – более сложный и тонкий инструмент. Только с его помощью можно добиться долговременных положительных результатов.

Самый важный вопрос, который вы можете задать, когда пытаетесь оказать на влияние: «Зачем это им?» Когда принуждение либо невозможно, либо нежелательно – например, у вас нет непосредственной власти – единственный способ получения поддержки – нацеленность на взаимную выгоду.

То, что вы предлагаете, делает жизнь другого человека проще или сложнее? Если первое, убедитесь, что вы четко об этом сказали. Если второе, что можно сделать, чтобы изменить ситуацию в лучшую сторону? Вместо того чтобы обрисовывать проблему, предоставьте ее решение или, по меньшей мере, подход.

Эмили, партнер в юридической фирме, поделилась своим примером:

«Коллеги часто приходят и просят продлить стажировку у клиента или в другом офисе. Я обдумываю их просьбу лишь в тех случаях, когда они явно проделали определенную домашнюю работу и взглянули на проблему с моей стороны. Однако в большинстве случаев они говорят: «Я хотел бы пойти на стажировку, потому что это было бы действительно прекрасно для моей карьеры». Такие беседы непродуктивны!»

Итак, доля предусмотрительности и планирования важна, но опасно выдвигать слишком много предположений касательно того, что подумает человек о данном вопросе. Начинайте такие разговоры с искренней любознательностью. «Я думаю так-то по этому поводу – а как насчет вас? Какое у вас виденье?»

Люди, интервьюируемые для этой книги, снова и снова упоминали хладнокровие как ключ к влиянию. Видимо, если ты способен произвести впечатление в условиях кризиса, «если ты спокоен, не растерян, когда теряют головы вокруг», то сможешь заслужить искреннее глубокое уважение.

Офицер армии, в чьи обязанности входит готовить солдат к вооруженному столкновению, говорит об этом так:

«Вы замечаете, что в периоды кризиса есть люди, которые становятся жертвами собственных эмоций – как возбуждения и взрыва адреналина, так и страха – и те, с которыми такого не происходит. Я не говорю, что вторые не испытывают стресс; просто он не доминирует в процессе принятия решений. Они способны эмоционально отстраниться от ситуации. Позже они, конечно, найдут способ избавиться от напряжения, но из одних людей кризис извлекает лучшее, из других – худшее».

Разумеется, это не оправдывает роботизированный подход к жизни. Суть точки зрения, высказанной офицером, заключается в том, что эмоция по-прежнему присутствует, но не вредит способности действовать.

Усиливает ли проявление эмоций: гнева, осуждения или несогласия – посыл или отвлекает от него? Сразу ли становится заметно, какое у вас настроение, насколько силен стресс?

Опытный специалист по прямым частным инвестициям размышляет о пользе эмоций на переговорах:

«Вы действительно видите, как иногда их используют в качестве тактики; парень, пришедший в ярость, капризничает, как ребенок. Мое мнение состоит в том, что это приводит к противоположным результатам. Из-за этого другая сторона уходит в оборону. Кто действительно впечатляет, так это человек, который контролирует свои эмоции и остро чувствует эмоции окружающих».

Каковы же главные правила эмоционального интеллекта? Вероятно, есть лишь одно, и его особенно любят специалисты НЛП: помните, что карта не есть территория.

Ожидать на переговорах или важных встречах, что у других людей будут такие же приоритеты, как у вас, или что они будут так же, как вы, реагировать на обстоятельства, – значит напрашиваться на неприятности. Наиболее влиятельные фигуры в подобных ситуациях не только не допускают подобных предположений, но и берут на себя выяснение точки зрения другой стороны – осторожными расспросами и наблюдениями.

«Очень модно говорить о различиях в том, что касается гендера или культуры, – сказал лидер общественного сектора Великобритании. – Но, я думаю, всё гораздо шире. Я стал куда более успешен, когда начал понимать, сколько допущений делаю о людях, которых даже не знаю. Теперь, когда веду переговоры или пытаюсь повлиять, трачу вдвое больше времени, пытаясь на самом деле понять мотивы другой стороны. Я ничто не принимаю как само собой разумеющееся. У меня двадцать лет опыта управления на высшем уровне, но я стараюсь смотреть на всех и вся через такую призму. И когда приходит мой черед представлять свою точку зрения, пытаюсь быть предельно честным, что зачастую подразумевает умение обходиться без непобедимости профессионализма. Я говорю: «Для меня это действительно важно…», или «В данном случае наши мнения расходятся», или «Я еще не до конца это разработал…» Я называю это эмоциональной честностью – в противовес эмоциональному интеллекту…»

«Карта – не есть территория».

Насколько хорошо вы «считываете» людей? Считаете, что быстро оцениваете их, помещая в категории «как я» или «не как я», не углубляясь дальше? Или же воздерживаетесь от оценки, стараясь понять их с помощью самого мощного оружия влиятельного человека – вопросов и умения слушать?