Ирина Андреева - Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента

● В большинстве случаев оценить эффективность работы менеджмента за краткосрочный период невозможно. Деятельность топ-менеджеров оценивается за более продолжительный период: если для сотрудников нижнего уровня период оценки может составлять от месяца до квартала, то для руководителей высшего звена он составляет от года до трех.

● Размер вознаграждения топ-менеджеров должен быть достаточно большим, потому что в силу высокой профессиональной квалификации, а также деловых и личностных качеств топ-менеджеры практически всегда имеют несколько предложений о трудоустройстве. При этом если в общей сумме вознаграждения топ-менеджера основная часть будет приходиться на фиксированный оклад, то деньги начнут терять роль мотивирующего фактора. Поэтому еще одним принципиальным отличием мотивационных схем, применяемых к топ-менеджерам, является больший удельный вес переменной части вознаграждения в общей сумме выплат.

Известного застройщика однажды спросили, каковы критерии при покупке участка под застройку. «Местоположение, местоположение и еще раз местоположение», – ответил он. Когда речь заходит о мотивации, хочется в такой же форме выразиться о деньгах. Однако использовать материальное стимулирование можно различными путями…

Переменная часть вознаграждения, или система бонусов, премий, процентов, эффективна при одном существенном условии: выплаты должны зависеть от реальных результатов, причем схема зависимости должна являться четкой, понятной и прозрачной. Для того чтобы обеспечить объективность начисления бонусов, они «привязываются» к ключевым показателям деятельности компании. В состав переменных краткосрочных выплат, как правило, входит несколько бонусов, ориентирующих менеджера на решение наиболее важных задач. Варьируя их размер, можно регулировать приоритетность задач.

Бонусы могут быть как стабильными и регулярными, так и разовыми, как индивидуальными, так и коллективными. Следует отметить, что коллективная часть бонуса менее значима по сравнению с индивидуальной.

Одним из значимых вопросов является соотношение средних величин оклада и бонуса. С одной стороны, важно, чтобы бонус был заметной частью дохода и стимулировал сотрудника к достижению более высоких результатов. С другой стороны, существует любопытная закономерность, которая заключается в том, что бонус, превышающий в среднем 80 % дохода сотрудника, несколько снижает управляемость: сотрудник может начать рассуждать о том, что никакого контроля над ним быть не должно, поскольку он получит столько, сколько наработает.

Данный фактор мотивации имеет следующие преимущества. Во-первых, сотрудник заинтересован в максимальной результативности, так как в этом случае существенно растет его доход. Во-вторых, такая система позволяет мотивировать и тех, для кого материальное стимулирование не является основным. В этом случае бонус становится синонимом официального признания достижения, профессионализма, результата. В-третьих, значение приобретает также фактор соревновательности: как с самим собой, так и с другими сотрудниками.

Основная проблема, с которой сталкиваются компании при разработке схем начисления бонусов, связана с тем, что не для каждой должности удается выделить однозначные и измеримые критерии эффективности. Кроме того, широко распространено наличие противоречивых показателей деятельности. Решить подобные проблемы можно за счет создания бонусных систем вознаграждения, привязанных к так называемым командным ключевым показателям деятельности, например к таким характеристикам эффективности компании, как прибыль, качество обслуживания клиентов. Вместе с тем существует риск не получить бонус при неблагоприятных рыночных условиях, поэтому уровень доверия персонала к данной системе мотивации может быть достаточно низким.

Кредиты. Если компания по каким-либо причинам не может дать кредит, но хочет оказать дополнительную поддержку сотруднику например при покупке квартиры, тем самым мотивируя его дополнительно, то она может выступить в роли поручителя или компенсировать специальными выплатами проценты, которые сотрудник должен возмещать банку.

Следующие виды мотивационных факторов пришли к нам с Запада и сравнительно недавно начали использоваться. В настоящее время они, как правило, находят применение лишь для мотивации топ-менеджеров.

Акции компании. Аналогом этого подхода является участие руководителя высшего звена в прибылях компании. Такой инструмент мотивации, безусловно, создает долгосрочную и многофакторную заинтересованность сотрудника в процветании и прибылях компании, помогает ему формировать комплексный подход к анализу бизнеса. Как правило, такая система очень эффективна, но при этом стоит больше внимания уделять тому, чтобы сотрудник заботился не только о текущем положении дел, но и о долгосрочных перспективах.

Опционные программы. Опционная программа (stock option plan) подразумевает право сотрудника купить определенное количество акций данной компании по льготной цене. При выкупе акций компании, например, через три года по цене, которая фиксируется сегодня, менеджер платит свои деньги. Если через три года акции компании подрастут в цене, то менеджер заработает на разнице в цене акций. Идеология создания опционной системы в иностранных и отечественных компаниях различается. Если в отечественных структурах в опционных планах фигурируют лишь несколько топ-менеджеров, то иностранные компании включают в них широкие круги сотрудников. Схема классического опциона хорошо мотивирует менеджеров, когда акции компании растут на протяжении длительного периода времени. Как только рост котировок акций компании замедляется, опцион перестает быть действенным мотиватором.

Программа выкупа акций (employee stock purchase plan) – программа, которая позволяет сотруднику выкупить акции компании в текущем году по дисконтированной цене.

Программа премирования (stock appreciation rights, SAR) – программа, которая позволяет менеджеру в конце заранее определенного периода получить не акции, а денежную сумму эквивалентную разнице между нынешней и будущей стоимостью акций. Часто такой вид опциона называют фантомным (phantom stock option). Он используется, когда акционеры не готовы выделить часть акций для премирования менеджеров.

Грант на получение акций (stock grant) – право на безвозмездное получение пакета акций менеджером. Определяется количество акций, которые будут переданы менеджеру в случае достижения поставленных целей. Желание повысить стоимость этого пакета акций должно мотивировать менеджера на увеличение стоимости компании.