Ирина Андреева - Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента

● не вызвана ли проблема личными затруднениями (семейным конфликтом, болезнью и т. д.);

● не связана ли проблема с недостатком квалификации, помощи, обучения.

Вначале необходимо дать сотруднику возможность самому объяснить причины своего поступка, изложить его видение проблемы и оценить свои действия. При этом нужно помнить, что обсуждению подлежат только поступки подчиненных, но не их личные качества. Для увеличения воспитательного эффекта психологи рекомендуют чередовать замечания с объективной оценкой положительных действий сотрудника.

При переходе к неприятной части разговора можно использовать метод «двух персон». В нем применяется прием противопоставления положительных качеств, достижений специалиста и его проступка. Например: «Беседуя с вами, я не совсем понимаю, с кемя говорю сегодня. Я знаю инженера Шпунтикова – первоклассного специалиста, который известен у нас своими отличными проектами. Но, оказывается, есть и другой Шпунтиков, который вчера…». Цель такого противопоставления – поколебать негативный настрой подчиненного, подготовить его к восприятию последующей информации. При таком подходе подчиненный воспринимает слова руководителя примерно так: «Да, человек я хороший, специалист первоклассный – вот и начальник это признает, верит в меня. А то, что случилось, досадная ошибка, и мне обязательно нужно ее исправить».

Весьма ответственным является заключительный этап дисциплинарной беседы. Для ее завершения не годятся заигрывание, сюсюканье или запугивание. Принятое решение о наказании нужно изложить просто и четко, делая акцент на понимании и правильной оценке проступка. Например : «Как вы понимаете, наказания вам не избежать. Конечно, увольнения с работы вы не заслужили, но без предупреждения (лишения премии и т. д.) здесь не обойтись. Я понимаю, что это наказание не обрадует вас, но, как бы высоко я ни ценил ваши былые заслуги, иначе поступить не могу». При этом нужно сохранить выдержку и размеренный темп речи, чтобы работник не смог перебить. При наличии подобных попыток с его стороны нужно прекратить их словами: «Минуточку подождите. Я еще не закончил».

После фразы оценки необходимо выдержать паузу (10-15 секунд), чтобы продемонстрировать свои размышления о правильности выбранного наказания. Но в большей степени эта пауза нужна для резкого поворота разговора, когда руководитель вдруг, помолчав, неожиданно обращается к провинившемуся с просьбой. Например: «А теперь, Виктор Петрович, у меня к вам личная просьба… Если можно, конечно? Пожалуйста, избавьте меня на будущее от таких разговоров. Они мне неприятны, как и вам. Я прекрасно знаю, какой вы отличный специалист. Вот совсем недавно, как мне говорили, вы совершенно правильно (умело, прекрасно, точно)…». Вера в человека, в возможность положительных изменений на самом деле помогает ему стать лучше. «Если хотите расположить к себе человека, рискуйте доверием к нему. Оказанное доверие вызывает ответную верность», – отмечает П. Таранов [107, с. 277].

После комплимента следует заключение беседы. Важно помнить, что любая беседа, и особенно дисциплинарная, должна начинаться и заканчиваться на положительной ноте. Позитивный эмоциональный фон помогает ведущему более эффективно достичь цели – повысить продуктивность деятельности сотрудника, а, значит, и производства в целом.

Беседа с посетителямиотличается целым рядом особенностей. Представим себе, что человек пришел к вам с вопросами, проблемами и предложениями. С чего начать?

Прежде всего, следует оценить психоэмоциональный настрой посетителя и, в зависимости от него, создать определенную коммуникативную атмосферу. Затем нужно выяснить причину визита посетителя и дать ему возможность задать интересующие его вопросы. Далее следует определиться со своей позицией по данным вопросам и изложить ее посетителю, после чего корректно завершить разговор.

Беседы с посетителями по сравнению с другими типами бесед являются наиболее непредсказуемыми и часто принимают довольно интересные формы. Наиболее простой, ординарной, формой такой беседы является следующая: посетитель излагает сущность проблемы, руководитель (или принимающая сторона) предлагает вариант решения. При этом решение может быть для посетителя как положительным, так и отрицательным. Руководитель может делегировать решение проблемы другим лицам или перенести решение на более поздний срок.

Вторая форма состоит в том, что сущность проблемы многократно повторяется посетителем, несмотря на предложенный руководителем вариант решения. При этом посетитель либо не согласен с решением руководителя и пытается убедить его, либо он не воспринимает слова руководителя как решение его проблемы и продолжает излагать его сущность. Возможен еще вариант, когда посетитель не очень заинтересован в скорейшем и качественном решении проблемы, а просто хочет излить душу. В этом случае важно корректно и вовремя закончить беседу.

Приведем пример подобной беседы.

– Я разговаривал с вашим секретарем. Она мне сказала, что занятия на ваших семинарах проводятся только с семи часов вечера. А я работаю до восьми, поэтому не успеваю. А я хочу пройти полный курс. Что мне делать?

– Вы работаете по субботам?

– Нет.

– Отлично, вы могли бы посещать субботние занятия. Курс при этом, конечно, растянется, но, я думаю, это реальное решение вашей проблемы.

– По субботам? Можно… А то по вечерам я никак не могу, никак! У меня серьезная и ответственная работа.

– Оказывается, решение есть. Не так ли? (пытаясь закончить разговор.)

– А поучиться мне просто необходимо. По субботам я могу, это здорово. Вчера еще решил зайти к вам. Думаю: «Может с девяти можно учиться?». Нет, говорят.

– А почему же вы вчера не спросили про субботние занятия?

– Как почему? Я же не знал!

– А сейчас знаете?

– Сейчас знаю, вы мне сами сказали.

– Рад был помочь вам (принимающий встает и протягивает руку посетителю). Жду вас в ближайшую субботу. До свидания!

– До свидания [62, с. 150].

Для того чтобы закончить беседу с назойливым посетителем, можно воспользоваться одним из вариантов ее завершения: «Меня вызывает руководитель», «Мне срочно нужно уйти», «Главное мы с вами обсудили, детали обговорим позже».

К третьей форме беседы с посетителями можно отнести вариант объективного отсутствия проблемы. Иными словами, посетитель пытается решить с помощью руководителя (или принимающей стороны) задачу, которой либо не существует, либо она решается без визита к данному лицу. Если это так, то нужно правильно подобрать эмоциональную составляющую беседы, для того чтобы разговор закончился корректно и конструктивно.