Джудит Глейзер - Идеальные переговоры

После обучения руководителей высшего звена тому, как перейти с позиции «обороны» к позиции «партнерства», мы попрактиковали принципы «делиться с другими, раскрываться и совместно создавать» и перешли к формированию соответствующего пространства, чтобы можно было использовать разговорный интеллект по всей организации. Давайте поговорим о том, как он работает на практике с помощью пяти шагов (о которых речь уже шла).

Каждый лидер знал, что построение и поддержание доверия является настоятельной необходимостью. Поэтому все они действовали по схеме-акрониму ДОВЕРИЕ, сосредоточившись на важнейшем принципе: «жить, доверяя людям»:

● Соблюдать достаточную прозрачность.

● Сосредоточиться на построении отношений с людьмина основе уважения и взаимодействия, прежде чем сконцентрироваться на решении имеющихся задач.

● Слушать более внимательно, чтобы гарантировать взаимопонимание– учитывать точку зрения других людей.

● Сосредоточиться на единстве задач и разделенном успехес другими людьми, а не только на своих интересах.

● Изучать и проверять предположения и проявлять естественное желание говорить правду,если есть опасность наличия «разрывов» между разными реальностями, чтобы знать, что нужно вынести на общее обсуждение.

Когда лидеры компании приняли решение руководить, проявляя доверие к людям, стали более открытыми для новых идей и начали стремиться к более эффективному общению с подчиненными, они быстро обнаружили, что и их сотрудники стали проявлять готовность делиться своими мыслями, раскрываться в разговоре и совместно создавать перспективы общего успеха.

Когда началась наша работа в «Clairol», президент компании Стив Сэдоу стал понимать, что сотрудники компании не были с ним заодно. У руководителей подразделений был совсем иной взгляд на то, как решать проблемы в бизнесе, а порой их мнения оказывались настолько разными, что во время собраний постоянно возникали конфликты, когда вставал вопрос: что делать? Сэдоу осознавал, что необходима полная прозрачность в понимании того, что происходит. Он хотел заменить конфликты деловыми разговорами.

Чтобы создать обстановку, в которой люди чувствовали бы себя более открытыми, принимая совместные решения, мы сформировали в компании внутреннюю сеть новостей «Clairol News Network» (внутри организации ее быстро окрестили как CNN). Она включала новую видеопрограмму под названием «Переспективы», а также два бюллетеня: «Новатор», в котором печатались короткие истории о людях, не боящихся бросить вызов существующему статус-кво, и «Менеджер», где приводились примеры, как управлять процессом изменений. Все это должно было помочь сотрудникам «Clairol» выработать единую точку зрения и научиться говорить на одном языке. Так возникло общее связующее звено, каждое отделение стало частью одного круга общения, в рамках которого каждый сотрудник оказывал позитивное воздействие на «переделку» «Clairol». Помимо всего прочего, это подталкивало компанию к модернизации ее имиджа – сделать ставку на продукцию с использованием естественных красителей для волос вместо жестких химических.

Наша CNN знакомила всех работающих с проектами относительно всякого рода нововведений и с успехами «переделанной» «Clairol», так что их страхи по поводу того, что перемены в компании могут привести к краху, постепенно исчезли. Внимание людей получило другое направление – руководители стали проводить со своими подчиненными беседы, способствовавшие созданию инициативных рабочих групп, нацеленных на инновации.

Ко всему прочему, компания изменила свою ориентацию на потребителя – рабочие группы стали использовать метод, где в центре стоял клиент. Были разработаны новые роли, новые полномочия и новые взаимоотношения; люди стали брать на себя обязательства поддерживать с клиентами партнерские отношения и делиться своими мыслями, что помогало выяснить, в чем действительно нуждается потребитель. Эти обязательства позволили членам групп изменить свою интерпретацию приоритетов и сделать наиболее важным из них потребителя, поставив его выгоду в центр всех решений и действий.

Например, в каждой группе, нацеленной на завоевание клиента, могло быть пять-шесть человек, где каждый представлял одну из ключевых функций бизнеса: продажи, маркетинг, продвижение продукции и пр. Они были настроены работать вместе и слаженно. Кроме того, команда по продажам регулярно встречалась с командой по исследованиям и разработке («Research and Development» – R&D), чтобы поделиться своими мыслями и информацией, полученной от потребителей. Таким образом, компания занималась разработкой новой продукции, основываясь на текущих запросах клиентов.

Каждая команда, сосредоточившись на потребителе, взяла за правило ставить себя на место другого человека, чтобы понять, в чем состоят его реальные потребности. Поступая так, члены команд изыскивали новые формы оказания помощи друг другу и, что особенно важно, потребителю. Это коренным образом перестроило деятельность «Clairol» по созданию новой продукции, а также работу отделения маркетинга, где был основан отдел поощрений, ведения продаж с подключением групп, ориентированных на инновации, и т. д.

Участвуя в этой программе, мы сосредоточились на утверждении такой ценности, как умение поделиться своим успехом, формируя установку на лидера, который ставит для себя эту цель выше всех других, и говорили об этом снова и снова через сеть наших видеоновостей «Перспективы». Чтобы поддержать на самом высоком уровне желание делиться, раскрываться, устанавливать партнерство и совместно создавать новое, мы проводили собеседования с руководителями, исследователями, людьми, ответственными за продажи, маркетинг и финансы, – и все это в рамках программы «Переделка “Clairol”». Моя роль как продюсера этой программы состояла в том, чтобы убедиться, что обсуждения и обмен мнениями проходят на самом высоком уровне разговорного интеллекта.

Я специально проводила собеседования таким образом, чтобы заставить людей вместе задуматься о том, что значит «быть настоящим лидером», и обсудить, какую роль может взять на себя каждый, чтобы сделать данную цель реальностью. Иными словами, все работали сообща по принципу: всегда стараться говорить правду и всеми силами стремиться «наводить мосты» между разными точками зрения. В процессе создания этого проекта мы распространяли видеокассеты «Перспективы» по всей компании, стараясь убедить сотрудников, что будет учтено мнение каждого на то, как добиться успеха. Дополнительно к этим видеокассетам издавали брошюрки «Менеджер» и «Новатор», чтобы еще больше укрепить новое направление компании, а также дать людям средство для расширения общения на всех уровнях компании. Нужно было убедиться, что каждый понимает, что такое «лидер» и как им можно стать.