Джудит Глейзер - Идеальные переговоры

Когда люди сообща находят правильные интерпретации, разумно обходят пустопорожние усложнения и негативистские сплетни, расчищается путь к пониманию значения словосочетания «разделенный успех» и устанавливаются связи, способствующие формированию новых взаимоотношений внутри команды. Директор музея был так рад этому изменению в настроении своих сотрудников, что решил сохранить все наброски их совместных схем как напоминание о полезном «разговорном путешествии» и творческих прорывах, которые они испытали все вместе.

В 1990-х годах из отдельных подразделений бизнеса была сформирована большая корпорация «Lockheed Martin». Руководство хотело использовать систему ERP (планирование ресурсов предприятия), чтобы ее могли применять все бывшие подразделения, но натолкнулась при этом на сильное сопротивление. Каждое подразделение имело свою собственную систему планирования, так сказать, наследие, и чувствовало себя комфортно, используя ее.

В то время эта компания имела пять подразделений и президент каждого из них проделал работу по развитию и упрощению систем с тем, чтобы контролировать рост компании как снизу, так и сверху. Создание масштабной системы управления, которая должна была охватить всю компанию, воспринималось этими «местными лидерами» как угроза их положению. Вот как описал это один из них: «Потребовалось продолжительное время, чтобы разработать систему ERP для всей компании так, чтобы это отражало потребности каждого подразделения. Так я лично пришел к выводу, что мне придется отказаться от тех деталей, которые необходимы в моем подразделении, ради пользы всей системы, причем в этом случае я не смогу давать гарантии относительно доходов. Для меня это все равно что потерять возможность эффективно работать».

Разговоры проводились на всех уровнях компании. Люди решительно отстаивали свои взгляды относительно того этапа, на котором находилось их подразделение, и зашли в тупик. Они находились на уровне II, в позиционной динамике, и каждый президент и его непосредственные подчиненные приводили свои доводы и отстаивали свои позиции. В течение нескольких недель компания занималась поисками какого-нибудь авторитетного лица, которое могло бы направить президентов к соглашению. Чтобы возглавить проект ERP, был назначен вице-президент, а IBM помогла составить план системной программы. Возникло множество конфликтов относительно перехода к новой системе, а в результате компания обнаружила, что вследствие всей этой неразберихи у нее каждый день «уходит на ветер» один миллион долларов. Люди чувствовали себя не на своем месте, одно совещание сменялось другим, но это не приносило желаемых результатов, а руководители безуспешно пытались проработать возникшие проблемы.

Главы отделений и их непосредственные подчиненные в первую очередь учитывали свой личный интерес. Они боялись, что изменения подвергнут опасности их основные интересы. На совещаниях, где обсуждалась новая система ERP, каждый руководитель приводил факты и данные, пытаясь убедить коллег в том, что этот путь является единственно правильным. Велись и закулисные разговоры – в попытке оказать влияние на других.

Примерно за двухнедельный период я помогла корпорации проложить новый путь в направлении совместного принятия решений – и это изменило все. Во-первых, я сформировала разговорное пространство для динамики взаимодействия на уровне III. Чтобы разжечь в руководителях желание открыть свой разум для понимания более крупных проблем предприятия и помочь им увидеть, как перейти от личных интересов к разделяемому всеми успеху, я поработала с командой старших руководителей, чтобы создать пространство для их встречи. Мы собрались в большой комнате и развесили на всех стенах наглядные пособия, на которых были представлены цели предлагаемой системы ERP и ожидаемые от этого результаты.

Затем мы созвали на совещание 65 руководителей из числа высшего состава, и я направляла их разговоры, устанавливая своего рода каркас для общения на уровне III. По всему помещению я развесила листы с перечнем концепций, способных поднять наш разум на уровень III. Мы начали разговор с того, где эти руководители находятся относительно процесса принятия решений (создавая «карту их движения», стремлений и ясно указывая на те моменты, которые могут представляться им опасными). Разговор пошел о «лестнице заключений». Мы говорили вот о чем: как при взаимодействии между людьми наши разговоры приводят в действие нейрохимию, которая оказывает влияние на то, как мы принимаем решения. Мы установили, что, если каждый будет придерживаться своей устоявшейся точки зрения, уровни кортизола начнут повышаться и станут достаточно высокими и в результате мы будем замыкаться в себе и не слышать того, что говорят другие. Это типичное общение с позиции «самообороны». Так вот мы и поднимаемся вверх, как по «лесенке», делая одно за другим допущения, интерпретации и заключения относительно наших собеседников, часто навешивая на них бирки врагов, а не друзей.

Во время совещания я поделилась с людьми своими научными знаниями, объяснив, что стоит за «лестницей заключений», и помогла им увидеть, как наше состояние разума определяет результаты. Я разъяснила, что, вероятнее всего, люди под влиянием нынешнего состояния попросту закрыты для любых влияний извне. Затем я поговорила с ними о том, как создавать «лидерсдвиги», как использовать вопросы на раскрытие и стратегии уровня III, чтобы перестать убеждать других в своей правоте. Прикрепленный к стене в качестве наглядного пособия лист с разговорным приборным щитком (наряду с «лестницей заключений») помог им воочию убедиться, что у них есть разговорное пространство и что прямо сейчас они могут вместе отправиться в «разговорное путешествие». Мы говорили о правилах вовлеченности и о том, что делает разговор особенно эффективным. После чего в помещении, где находились 65 «прочно окопавшихся» на своих позициях руководителей, в течение 90 минут шло общение на уровне III.

За эти 90 минут все ключевые лидеры пришли к соглашению сообща двигаться вперед. Почти все это время они потратили на то, чтобы выслушать друг друга и узнать, какие у кого перспективы, при этом они оставались открытыми для влияния со стороны других.

До того как был подключен прайминг, все лидеры отстаивали исключительно свои взгляды и не были открыты для влияния со стороны. У них была установка разума «победить любой ценой», и они не хотели сдаваться. Страх потерять доходные статьи, адаптируя систему ERP к новой расширенной компании, мешал им совместно экспериментировать с вариантами, которые в конечном итоге хорошо сработали бы в интересах каждого. Но как только они стали открыто делиться частной информацией и исследовать разные пути для создания общего результата, который хорошо сработал бы для каждого, сразу же появились новые идеи.