Борис Мандель - Этнопсихология

Еще один случай излишней политкорректности произошел на заводе компании «Форд» в России. Представители священника Андрея Кураева обратились в компанию с просьбой организации экскурсии по заводу. Руководство в просьбе не отказало, но попросило диакона не надевать рясу во время визита. Просьбу объяснили тем, что в компании работают сотрудники разных конфессий и появление священника в церковном облачении может быть расценено работниками как предпочтение компании одной религии другим.

Отметим, что руководители, строящие корпоративную культуру своих предприятий на серьезном, лояльном, многоконфессиональном основании, получают и осязаемые плоды: ограничение греховных поступков, лояльность персонала, запуск механизма самосовершенствования подчиненных, устойчивую к трудностям (резистентную) культуру.

Многие руководители, правда, считают, что вера – личное дело человека, работника, коллеги, если она не переходит границ. Но бывают ситуации, когда религия мешает работе.

Например, когда сотрудник-сектант на рабочем месте активно агитирует других работников вступить в религиозную организацию. И даже когда верующий человек не навязывает другим коллегам свою веру, но отстраняется от корпоративных мероприятий, отказывается от спиртных напитков во время праздников компании, он вполне может стать «белой вороной» в коллективе.

Еще серьезнее проблема, когда свою веру подчиненным навязывает руководитель. Подчиненные, скорее всего, встретят такие начинания с сопротивлением.

Развитие интернационального бизнеса и появление большого количества предприятий с многонациональным составом персонала делает актуальной разработку новой тактики в рамках этнической психологии, эффективных стратегий управления, в которых необходимо учтены особенности культурно неоднородного состава персонала, специфики его развития в рамках организации, специфики этической стороны управления. Можно предположить, что особый акцент в управлении культурно неоднородным коллективом должен быть поставлен на развитии взаимодействий членов коллектива, интеграции их субъективных знаний, совместном использовании и творческом создании новых знаний и своих правил.

Управление подобным коллективом предполагает:

• учет статистического аспекта, т. е. особенностей состава, структуры, условий формирования персонала;

• рассмотрение коллектива в динамике, т. е. анализ этапов его развития во времени от формирования до расформирования;

• учет этического аспекта как основы системы управления и объединяющего начала статического и динамического ракурсов.

Остановимся подробнее на каждом из перечисленных аспектов.

1) Статистические особенности многонационального коллектива в организации. Возможны несколько вариантов формирования многонационального коллектива, в каждом из них будут наблюдаться специфические особенности, преимущества и недостатки, которые должны учитываться при построении как психологии, так и социальной технологии управления в целом. Можно выделить несколько вариантов (типов) формирования многонационального коллектива в организации:

– многонациональный (или бинациональный) коллектив, ротация специалистов;

– в управлении многонациональным коллективом имеет смысл внедрение принципа равноправия сотрудников, привлечения деятелей культуры, что будет способствовать созданию сбалансированной политики и в конечном итоге достижению целей предприятия более гармоничным способом;

– привлечение иностранных специалистов для определенной временной работы с целями получения новых знаний, консультаций или разработок нового продукта под наблюдением иностранного специалиста, который будет находиться на производстве в течение определенного периода времени;

– предоставление специфических услуг, например услуг обучения иностранному языку

Формирование многонационального коллектива открывает перед организацией дополнительные возможности развития, хотя и влечет за собой определенные риски. Возможности многонационального коллектива можно определить так:

– возможности, связанные с формированием базы знаний коллектива и организации (привнесение дополнительных знаний, приобретенных в другой культуре – общих, профессиональных, специализированных), привнесение уникального опыта работы в другой стране, новых профессиональных контактов);

– возможности, связанные с комбинацией знаний для решения задач (большее количество альтернативных комбинаций знаний, расширение выбора потенциально применимых знаний);

– возможности, связанные с получением знаний (увеличение источников, расширение возможностей фильтрации и акцентирования информации);

– возможности, связанные с созданием знаний (расширение творческих возможностей коллектива за счет объединения различных позиций, за счет обмена идеями; получение нестандартных решений);

– возможности, связанные с обменом знаниями (увеличение потоков информации, увеличение количества тем, взаимное обогащение при обмене знаниями, полученными в разных культурах, получение уникального опыта межкультурной коммуникации);

– возможности, связанные с применением знаний (расширение альтернативных методов и способов применения);

– возможности, связанные с хранением, распределением знаний в организации (появление дополнительных специализаций, хранение большего количества знаний в коллективе, дополнительные возможности хранения уникальных знаний).

2) Динамика развития многонационального коллектива в организации. Динамика развития многонационального коллектива в организации предполагает учет этапов, которые проходит коллектив от формирования до расформирования. Модель развития многонационального коллектива соединяет в себе знания двух областей: внутренней динамики развития рабочей группы и последовательности прохождения стадий культурной и психологической адаптации.

Таблица 1

Совмещение этапов моделей развития коллектива и культурно-психологической адаптации его членов

Прохождение этапов, указанных в правой части таблицы, является обязательным. В реальных условиях часто складывается ситуация включения одного/нескольких специалистов в уже работающий коллектив, а не создание многонационального коллектива с нуля: этапы, которые проходят разные сотрудники, могут не совпадать, особенно если новичок включается в сплоченный коллектив. Поэтому часто происходит наложение этапов, что влечет за собой дополнительные сложности управления коллективом. В зависимости от этапа развития коллектива и его частей определяются актуальные и своевременные методы и процедуры управления коллективом. Благодаря знанию последовательности этапов руководитель может не только определять эффективные методы управления на определенный момент времени, но и понимать этнопсихологические особенности происходящих в коллективе изменений, а также планировать программы и методы управления для последующих этапов развития коллектива.