Борис Литвак - Наука управления. Теория и практика

Приведем основные характеристики модели рациональной бюрократии.

1. Четкое разделение труда, приводящее к появлению высококвалифицированных специалистов на всех участках деятельности организации.

2. Наличие иерархических уровней управления с четкой системой подчинения нижестоящего уровня вышестоящему и контроля второго над первым.

3. Система общепринятых формальных правил и стандартов, согласованных друг с другом и обеспечивающих однородность задач, решаемых сотрудниками, и их обязанностей, координацию усилий сотрудников при решении различных задач.

4. Независимость должностных обязанностей от исполняющих их лиц, иными словами, обезличенность выполнения обязанностей должностными лицами.

5. Прием на работу сотрудников, соответствующих предъявляемым к ним квалификационным требованиям. Увольнение в первую очередь по причинам должностного несоответствия либо по другим объективным причинам.

По мнению многих специалистов в области управления, описание бюрократических структур М. Вебера до сих пор продолжает оставаться уникальным и наиболее значительным описанием сущности современной организации.

Бюрократическая структура организации стала одним из наиболее значительных вкладов в развитие управленческой науки и практики и способствовала становлению организации в современном ее понимании. Она позволила систематизировать организационную структуру в соответствии с основными принципами управления, сделать ее надежным инструментом реализации стратегических и тактических решений, принимаемых руководством организации.

Высокий уровень организованности, четкости при распределении обязанностей и внутренней дисциплины, присущий бюрократической структуре, является скорее положительным, чем отрицательным фактором в нестабильной конкурентной среде, в которой приходится функционировать современной организации.

Однако бюрократическая структура не является идеальной и не лишена недостатков. К числу недостатков следует в первую очередь отнести недостаточную гибкость этой организационной структуры, что обусловлено жесткой регламентацией деятельности персонала специальными нормами и правилами.

В то же время от современной организации нередко требуется принципиально новая адекватная реакция на изменения ситуации, принципиально новые управленческие решения, на которые ориентированы новые модели организационных структур.

Большое распространение получили линейно-функциональные структуры, в которых предусматривается объединение возможностей линейных структур, осуществляющих основную деятельность организации, и ее функциональных структур, обеспечивающих их функционирование.

Департаментализационные модели организационных структур ориентированы на учет специфики деятельности современных организаций. Они могут быть большими и малыми, иметь одну или много сфер деятельности, действовать в одном или в разных регионах и т. д. В зависимости от характера их деятельности, масштаба, региональных и национальных особенностей формируется их организационная структура.

Под термином «департаментализация» понимаются структурирование организации в соответствии с основными направлениями ее деятельности, формирование структурных подразделений, задачей которых является решение определенного круга проблем, имеющих самостоятельное значение в деятельности организации.

Модель функциональной департаментализаци предполагает деление организации на подразделения, каждое из которых имеет свои четко определенные функции и обязанности. Она более характерна для малопродуктовых сфер деятельности: для предприятий, производящих преимущественно ограниченную номенклатуру продукции, работ или услуг. Деятельность того или иного подразделения соответствуют одному из основных направлений деятельности организации.

Так, например, в авиакомпаниях основными функциональными подразделениями могут выступать отделы эксплуатации, реализации, финансов.

Предприятия, организованные по принципу функциональной департаментализации, обычно имеют в своей структуре отделы производственный, маркетинговый, финансовый. В зависимости от специфики деятельности организации возможны и иные подразделения.

Если масштабы организации значительны, то производится дальнейшее разбиение подразделений на более мелкие (вторичные). При этом обычно руководствуются двумя принципами: рациональной специализацией подразделения и нормами управляемости.

Считается, что функциональная департаментализация более эффективна для организаций, функционирующих в стабильных внешних условиях. Функциональная департаментализация позволяет обеспечить деловую и профессиональную специализацию подразделений организации, координацию их деятельности, уменьшить дублирование, более рационально использовать имеющиеся в организации ресурсы.

В то же время при использовании функциональной департаментализации необходимо обратить внимание на четкую постановку целей и задач перед подразделениями организации, с тем чтобы избежать в их деятельности превалирования локальных интересов над интересами организации в целом.

Если не уделить этому должного внимания при формировании организационной структуры, то возможно снижение эффективности деятельности отдельных подразделений, возникновение между подразделениями конфликтов.

Для организаций с широкой номенклатурой продукции, при быстро меняющихся внешних условиях, при нескольких рынках сбыта более эффективна дивизиональная организационная структура.

Модель дивизиональной департаментализации более применима для больших организаций, деятельность которых в значительной степени диверсифицирована. В них формирование организационной структуры происходит посредством деления организации на подразделения по видам товаров или услуг, группам покупателей или регионам.

Основная цель дивизиональной департаментализации – обеспечение более эффективной и адекватной реакции на изменения внешней среды с учетом основного принципа диверсификации, принятого в организации.

Дивизиональные структуры предприятий, производящих различную продукцию, могут быть построены по продуктовому принципу. Предполагается передача полномочий по производству и реализации каждого из основных продуктов одному руководителю. При этом руководители соответствующих вторичных функциональных служб подчиняются этому руководителю.

Дивизиональные структуры, возникающие при дивизиональной департаментализации, получили название продуктовых структур.