Борис Литвак - Наука управления. Теория и практика

РПСР-анализ начинается с получения данных о результатах реализации принятых ранее управленческих решений и анализа и оценки степени достижения поставленных целей. Результатом такого анализа является установление причин, обеспечивших достижение поставленных целей или не позволивших обеспечить их достижение. Выявленные причины в свою очередь подвергаются анализу с целью более глубокого понимания сложившейся ситуации, механизмов ее развития и сил, способствующих или препятствующих достижению поставленных целей. Для выявления сигналов об истинных механизмах развития ситуации, не всегда лежащих на поверхности, необходимы не только опыт и управленческое мастерство, но и искусство управленца, его управленческое чутье и интуиция.

Приведем описание технологий проведения SWOT -анализа, ситуационного анализа и РПСР-анализа.

Последовательность действий при проведении SWOT -анализа представлена на рис. 5.1. После того как с использованием экспертных технологий определены существенные факторы внешней и внутренней среды, оказывающие влияние на развитие ситуации, и сформирована цепочка получения результата – производства продукции, выполнения работ или оказания услуг, составляются перечни слабых и сильных сторон объекта управления, ожидаемых угроз и открывающихся возможностей развития. Для более наглядного представления полученной информации о слабых и сильных сторонах объекта управления, угрозах и возможностях может быть использована так называемая матрица SWOT (табл. 5.1), в которой показывается существующая взаимосвязь между слабыми и сильными сторонами, угрозами и возможностями развития объекта управления [13].

Таблица 5.1

Матрица SWOT

На пересечении строк и столбцов этой матрицы указываются установленные в процессе SWOT-анализа сочетания угроз со слабыми и сильными сторонами организации, а также возможностей со слабыми и сильными сторонами организации. Наиболее важные сочетания должны быть приняты во внимание при выработке стратегии организации.

Более четкому представлению о наиболее важных угрозах и возможностях, существующих для объекта управления, способствует использование специально разработанных таблиц, в которых отражаются вероятность их наступления, а также степень и вероятность их ожидаемого влияния на развитие объекта управления (табл. 5.2, 5.3 и 5.4).

Для того чтобы более отчетливо представлять управленческие ситуации, в которых функционирует объект управления, и тенденции их изменения, используется таблица, характеризующая основные факторы, способные оказать существенное влияние на развитие объекта управления (табл. 5.5).

Таблица 5.2

Матрица учета влияния возможностей

Таблица 5.3

Матрица учета влияния угроз

Таблица 5.4

Матрица оценки влияния возможностей (угроз)

SWOT-анализ должен предшествовать формированию стратегии. Он также может использоваться в процессе стратегического управления и на других этапах основного управленческого цикла.

Технологии проведения ситуационного анализа, в отличие от технологий проведения SWOT-анализа, в большей степени используют специальные методы определения факторов, влияющих на развитие управленческой ситуации, и характера их влияния. В соответствии с моделью, представленной на рис. 5.3, они предполагают последовательную реализацию следующих этапов.

Таблица 5.5

Матрица оценки факторов, влияющих на развитие организации

Этап 1. Подготовка к ситуационному анализу. Подготовку к проведению ситуационного анализа целесообразно начинать с четкого определения ситуации принятия решения. Необходимо, чтобы специалисты и эксперты, приглашенные к участию в проведении ситуационного анализа, однозначно и одинаково понимали цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачи.

Проведению ситуационного анализа может предшествовать подготовка необходимого информационного обеспечения, позволяющего лучше представить ситуацию принятия управленческого решения, основные факторы, определяющие ее развитие. Оно может быть представлено в виде аналитического отчета и использоваться при оценке ситуации и выработке альтернативных вариантов управленческих воздействий.

Для обеспечения проведения ситуационного анализа может быть сформирована рабочая группа, которая должна осуществлять его организационное сопровождение. Может быть также сформирована аналитическая группа для его методического обеспечения, подготовки аналитических отчетов и оформления результатов ситуационного анализа. Одними из основных задач аналитической группы являются четкое определение и постановка задач перед экспертами, приглашенными к участию в его проведении.

При проведении сложных экспертиз аналитической группой могут быть определены эксперты первого уровня, необходимые для оценки ситуации по основным направлениям проводимого анализа в целом, и эксперты второго уровня – для более детальной оценки по специальным аспектам, требующим профессиональной оценки.

Этап 2. Анализ информации. Анализ информации о ситуации принятия решения начинается с поиска возможных аналогов. Информация об аналогах может быть представлена в виде эталонных ситуаций, возникавших ранее, поскольку результаты реализации принятых в них решений уже известны.

Если возникшая ситуация является одной из эталонных, то известно, как в ней надо действовать. В связи с этим подготовка и принятие решения в такой ситуации особого труда не представляют. Если возникшая ситуация близка к одной из эталонных ситуаций, то необходимо оценить, насколько существенны имеющиеся различия.

При достаточно большом объеме информации о ситуации принятия решения возможно проведение экспертизы по отсеву недостаточно содержательной или недостоверной информации. Целесообразны также отсев дублирующейся информации и классификация поступившей информации.

Этап может завершаться подготовкой аналитического обзора информации о ситуации принятия решения и включать информацию: