Клаус Бернхардт - Депрессия и выгорание. Как понять истинные причины плохого настроения и избавиться от них

Не прошло и пяти минут с начала рассказа пациентки, а мне уже бросился в глаза целый ряд серьезных ошибочных предпосылок, которые в совокупности и вели пациентку прямиком к выгоранию. Поэтому я попросил ее провести один мысленный эксперимент. Для начала я спросил, как могла бы выглядеть идеальная посетительница маникюрного салона и какой процент всех ее клиентов действительно обладал такими качествами. Прежде чем ответить на вопрос, женщина буквально выкрикнула, что из-за напряженной ситуации не имеет возможности «выбирать клиентов». Но и это было ошибочным убеждением – как вскоре выяснилось. Когда бизнес-леди снова немного успокоилась, она описала идеальную клиентку своего салона следующим образом:

• от 40 до 60 лет;

• щедрая и дружелюбная;

• приходит минимум один раз в три недели;

• располагает свободным временем.

Из опыта моей пациентки следовало, что первыми тремя качествами преимущественно обладали женщины, которые работали на хорошо оплачиваемых должностях, например, юристами или врачами, являлись предпринимателями и владелицами магазинов, а также были менеджерами среднего звена. К сожалению, они составляли около 25 % от всей клиентуры и часто находились в цейтноте, что несколько осложняло процесс оказания им услуг на должном уровне.

Затем я попросил пациентку ненадолго представить себе, что не существует ничего невозможного. Как выглядел бы в таком случае рабочий день ее салона? После небольшого раздумья она выдала следующие семь пунктов:

• Большинство клиентов составляют постоянные посетители салона.

• Они приходят расслабленные и располагают временем.

• Они готовы заплатить за услуги значительно больше денег.

• Они должны быть настолько удовлетворены сервисом, что будут приходить в студию регулярно.

• Эта удовлетворенность приводит к тому, что они начинают рекомендовать салон своим знакомым.

• Сама владелица студии больше не занимается обработкой ногтей.

• В салоне работает столько хороших сотрудников, что клиентки могут выбрать специалиста, у которого будут обслуживаться.

Несмотря на то, что она считала все вышеозначенное абсолютной утопией, у меня создалось общее представление о том, как можно воплотить все пункты в реальности. Трюк состоял в том, что пациентка в будущем будет трудиться не больше, а меньше, но при этом работать по-другому. При помощи одной методики, позаимствованной из коучинга, которая называется «стратегией голубого океана», я сначала объяснил женщине три основополагающих принципа, опираясь на которые мы решили изменить ее рабочий день.

1. Вместо того чтобы конкурировать с другими фирмами за текущий рынок, нужно создать новый.

2. Вместо того чтобы выдерживать конкуренцию, нужно ее избегать.

3. Вместо того чтобы оптимизировать существующие потребности клиентуры, нужно создать совершенно новый спрос.

Понятно, что молодая женщина сначала была настроена более чем скептически. Ведь она когда-то приложила столько усилий, чтобы организовать работу салона настолько стабильно, чтобы можно было жить с получаемого дохода. Как концепции и подходы, которые ранее использовались только большими концернами, могли помочь развиваться небольшому маникюрному салону? Позже она удивилась еще больше, когда в течение шести месяцев буквально все ее желания осуществились. За это время основной костяк ее сотрудников возрос с двух до пяти человек. Она сама больше не занималась обработкой ногтей, и рабочее время сократилось с 50 до 30 часов в неделю. Однако лучшее было впереди: несмотря на то, что она не потратила ни единого цента на дополнительную рекламу и не расширила помещение, ее ежемесячная выручка почти удвоилась. Как это стало возможно?

Вся уловка состояла в том, чтобы выяснить «истинные» потребности посетителей и, опираясь на них, разработать подходящее предложение. Женщины, которые составляли целевую аудиторию, работали на высокооплачиваемых должностях и зарабатывали от 80 до 300 евро в час. При этом получалось так, что время работы большинства маникюрных салонов совпадало с рабочим временем этих перспективных клиенток. Из-за этого каждый час, который они проводили в салоне красоты, на самом деле стоил им дорого. И вовсе не потому, что на маникюр были установлены слишком высокие цены. Просто во время обработки ногтей женщины недополучали доход от своей работы.

Основываясь на истинных потребностях «любимых клиенток», мы начали создавать новое предложение, изящно избегая конкуренции, и нам действительно удалось создать новый рынок. Для этого нужно было всего лишь изменить часы работы, пусть оно и было непривычным для маникюрного салона.

Вместо того чтобы ждать клиенток с 10:00 до 18:00, салон начал работать с 9:00 до 24:00. Сначала только два, потом – три, а затем и все пять дней в неделю. Только один шаг почти вдвое сократил стоимость аренды, поскольку благодаря увеличенному рабочему дню рентабельность салона повысилась с 40 до 75 часов в неделю.

Еще одно преимущество состояло в том, что сразу две сотрудницы, которые ушли в декрет по причине беременности и ухода за детьми, снова получили возможность зарабатывать деньги в том же салоне в удобное для них время, поскольку они имели возможность работать только тогда, когда их мужья были дома и могли присматривать за малышами.

Поскольку поблизости не было другого маникюрного салона, владельцам которого пришла бы в голову мысль перейти на такие необычные часы работы, моя пациентка очень быстро заполучила много новых клиентов, ставших затем постоянными. Ради маникюра до работы или после, без спешки и нервотрепки, все больше женщин были готовы приехать издалека.

Я знаю, насколько сильно была удивлена моя пациентка, когда ее клиентки не только с благодарностью приняли предложение, но даже были готовы заплатить значительно больше за маникюр. Благодаря росту выручки и снижению затрат, моя клиентка смогла повысить зарплату своим специалистам. Зарплата и гибкий график стали преимуществом, благодаря которому в салон пришла еще одна квалифицированная сотрудница. С тех пор новый коллектив почти бесперебойно обеспечивал работу салона, из-за чего еженедельное рабочее время моей клиентки ощутимо сократилось, да и синдром выгорания совершенно пропал.

Вы видите, что приведенные выше убеждения основываются, по крайней мере в данном случае, только на ошибках мышления, которые можно очень легко устранить общими усилиями, если применять правильные бизнес-стратегии.

Когда я рассказываю на своих семинарах по выгоранию какой-нибудь похожий случай из практики, очень часто приходится слышать возражения типа: «Это все здорово и прекрасно, но мои проблемы так просто не решить». Даже если вы, находясь в каком-либо затруднительном положении, не видите никакого выхода, скажу вам следующее: за все время, что мы проводим семинары, почти всем участникам удалось найти хотя бы одно или два альтернативных решения, при помощи которых им удалось избавиться от многих симптомов синдрома выгорания. В конце концов, упомянутая выше «стратегия голубого океана» – всего лишь один из множества инструментов, имеющихся в наличии в настоящее время. Подумайте о том, что все эти действенные методы возникли именно благодаря тому, что руководители многих компаний часто допускают ошибки в мышлении. Если ваш синдром выгорания обусловлен профессиональной деятельностью, то у меня есть для вас хорошая новость. Вполне вероятно, вам не нужна никакая терапия в прямом смысле этого слова. Вам нужно взглянуть под другим углом на ваши условия труда, и этого будет достаточно, чтобы положить конец психологическим проблемам.