Дональд Рамсфелд - Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни

К сожалению, так получается не всегда. Так было один или два раза во время моей работы в Пентагоне. Периодически я читал докладные о том, что некий неназванный офицер вооруженных сил якобы сказал, что он был оскорблен, когда я задавал вопросы во время презентации, и воспринимал их как грубое отношение. Я был слегка удивлен, что полковник или генерал, которому доверили руководство личным составом в боевых операциях, может быть таким чувствительным и впечатлительным. Боюсь думать, но, очевидно, некоторые, по всей видимости, так привыкают к почтительному отношению со стороны своих подчиненных, что когда им задают вопросы и просят объяснить или защитить свои позиции, они чувствуют себя не в своей тарелке. Бывает и такое, что докладчику трудно оторваться от слайдов своей компьютерной презентации, принимать какое-то решение без предварительного обдумывания и отвечать на серию зондирующих вопросов.

Под единомыслием может скрываться и трусость, и некритический подход.

Крупные бюрократические структуры могут хорошо набить руку на создании обособленной и пекущейся только о собственных интересах культуры, в которой чиновники поддерживают друг друга и становятся заложниками того, что называют обычным здравым смыслом. Заседания становятся хорошим местом для того, чтобы выяснить, страдает ли организация шаблонностью мышления. Если окажется, что все в комнате убеждены в том, что идея великолепна, это может означать, что эта организация выиграла бы от расхождений во взглядах и проведения дебатов.

Работая в советах директоров корпораций, я, мягко говоря, приобрел репутацию заинтересованного директора. Если мне приходилось присутствовать на заседаниях совета директоров компании, я считал своим долгом перед акционерами быть уверенным в том, что компания управляется надлежащим образом. Если все то, что делали главный исполнительный директор и команда управленцев, было отличным и не требовало никаких замечаний, не вызывало вопросов и не нуждалось в проверке, то зачем в таком случае совет директоров?

Если вы можете обнаружить что-то, с чем все соглашаются, это плохо.

Итак, я задавал вопросы, подчас массу вопросов. Даже когда совет директоров не собирался, я, бывало, посылал памятные записки, в которых предлагались какие-то меры по вопросам, входящим в компетенцию компании, или тем, которыми она могла бы заниматься. Именно таких действий я добивался от советов директоров в компаниях, в которых я работал. Один из исполнительных директоров как-то сказал моей жене Джойс: «Дон – великолепный член совета директоров». А потом он добавил: «Но вряд ли захочется иметь два таких, как он».

Последнее соображение по поводу собрания: «Не упустили ли мы что-нибудь?»

Завершая встречу, введите себе в практику подведение кратких итогов с выделением узловых моментов и выводов, убедитесь в том, что все участники знают досконально точно, каких действий вы ждете и от кого конкретно. Если возникают особые задания, которые должны выполнить вы сами или кто-то другой, все присутствовавшие должны это знать.

Я понял, что также полезно предложить последнюю возможность всем в комнате высказаться на мой вопрос «Есть ли у нас что-то еще?» или «Не упустили ли мы что-нибудь?». Часто находится нечто весьма важное, о чем кто-то думал сказать, но не нашел подходящего момента для этого. Кроме того, эти вопросы являются сигналом того, что собрание подходит к концу. Следует надеяться, что когда собрание завершится, то оно принесет какую-то пользу, и народ будет с нетерпением ожидать следующего. Хотя, с другой стороны, будет, наверное, излишним вслух желать этого.

К концу своего трагически завершившегося раньше срока президентства Джон Ф. Кеннеди в задумчивости говорил своим друзьям о том, что есть три человека, по его мнению, которые могли бы сменить его на этом посту. В список, как писал его биограф Роберт А. Каро, входили министр обороны Роберт Макнамара, министр финансов Дуглас Диллон и его брат Роберт [6]. Примечательно, что в этом списке не было его вице-президента Линдона Бэйнса Джонсона, который, разумеется, как раз и сменил его в ноябре 1963 года.

Линдон Джонсон, неотесанный техасец невероятных размеров, никогда не вписывался во внутренний круг высшего света Вашингтона тех лет, состоящий из богатых людей, получивших образование в Гарварде. И хотя он был опытным законодателем и руководителем сената, Джонсон не проявил себя в исполнительной власти.

Спустя несколько лет, в 1968 году, Ричард Никсон пригласил меня на встречу поздно вечером в его номере в отеле в Майами-Бич, штат Флорида, во время съезда республиканской партии. Ранее тем же вечером он был избран кандидатом в президенты от своей партии и занимался подбором кандидата на пост вице-президента. Когда вся группа собралась вместе – в нее входили преподобный Билли Грэм, такие гранды республиканской партии, как Томас Дьюи, сенаторы Барри Голдуотер и Стром Тэрмонд, несколько губернаторов, близких помощников Никсона, и несколько членов конгресса, – расслабившийся Никсон, положив ноги на журнальный столик, спросил каждого из нас о том, кто, по нашему мнению, лучше всего подходил бы на эту роль. Называлось много имен: губернатор Нью-Йорка Нельсон Рокфеллер, губернатор Калифорнии – Рональд Рейган, конгрессмен от Мичигана по имени Джеральд Форд. Но, казалось, Никсона не заинтересовал ни один из них. С самого начала он обратил внимание на одно из имен – Спиро Т. Агню из Мичигана, новый и сравнительно неизвестный губернатор. Как мне помнится, никто в этой комнате или вообще никто, если уж на то пошло, не предложил имя Агню. У меня было такое ощущение, что Никсону очень понравилась идея «удивить» прессу и страну своим выбором. Я не припоминаю, была ли какая-то дискуссия по поводу того, как мог бы справиться Агню с новой работой, если бы это понадобилось. А в итоге вице-президенту Агню пришлось с позором подать в отставку из-за обвинений во взяточничестве и уклонении от налогов. Но и до этого он никогда не проявлял, по моему мнению, каких-либо впечатляющих качеств руководителя. Во всяком случае, на законном поприще.

Политику делает народ. Без его лучших представителей на своих местах никакие самые передовые идеи не сработают.

И Джонсон, и Агню были избраны не из-за каких-то их выдающихся качеств. Оба, и Кеннеди, и Никсон, считали, что добьются краткосрочной политической цели, взяв их в свои партнеры, вместо того чтобы выбрать тех, которые смогли бы расти и стать их достойными преемниками. А если бы Никсону пришлось уйти в отставку до ухода Агню, страна получила бы уголовного преступника в Овальном кабинете. И это отнюдь не завышенное требование, чтобы кандидат в президенты выбирал себе в партнеры человека, обладающего способностью самому стать президентом. Но время от времени кандидаты от обеих политических партий выбирали вице-президентами людей, которые терпели в конце концов полное фиаско. В стране с населением более 300 миллионов человек в любой необходимый момент должно быть по крайней мере несколько человек, которые могли бы помочь кандидату в президенты в политическом плане и которые также в будущем сами были бы потенциально хорошими президентами. Да поможет нам Господь, если это не так.