Дональд Рамсфелд - Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни

Такие неудачные попытки случаются не только на президентском уровне. В разных корпорациях и организациях избирались высшие руководящие лица и преемники, которым недоставало способности руководить. Такие руководители забывали один из важнейших элементов лидерства. Покажите мне футбольного тренера, который оставляет выбор ключевых игроков на волю случая или доверяет это дело кому-то еще в спортивном департаменте, и я покажу вам команду неудачников.

Успех организации будет зависеть от тех, кем вы окружили себя.

Секрет успешного руководства и управления, по сути, не является секретом: фактически это подбор нужных людей. Хорошо известная фраза «Кадры решают все» очень точна по своей сути. Руководство зависит от человеческого фактора больше, чем кто-либо другой. Более того, рискну сказать, что нет ничего более важного для находящихся во власти, чем личный подбор людей, в задачу которых входит выполнение их указаний.

Задача же руководителей заключается в том, чтобы найти людей, которые понимают и разделяют их стратегические цели, могут помочь формировать цели, претворять их в жизнь на любом уровне, а порой и подталкивать своих начальников на достижение более высоких результатов. Правила, собранные в этой главе, состоят из вариантов того, как можно было бы этого добиться.

Не избегайте кардинальных решений.

На своем первом посту в качестве директора Департамента экономических возможностей (ДЭВ) – большого правительственного агентства, созданного в 1960-е годы как часть программы Линдона Джонсона «Война с бедностью», – я оказался во главе нескольких тысяч человек и значительного бюджета. Это было в 1969 году, ДЭВ в то время вызывал разные оценки. Ведомство быстро разрослось и превратилось в еще один раздутый уровень бюрократической машины, стоящий над другими бюрократическими структурами в исполнительной ветви власти. Эта озабоченность была одной из причин того, почему многие республиканцы и я голосовали против этой организации. Сотни миллионов долларов были истрачены при весьма скромных результатах и весьма слабой финансовой ответственности.

Я понимал, что федеральному правительству не удастся ликвидировать бедность, но полагал, что, зарядив нужных людей, мы сможем перефокусировать миссию этого агентства и сделать его более эффективным. Главными моими приоритетами были следующие: покончить с провальными программами, закрепить усилия на успешных программах, а затем передать их в те правительственные ведомства, которым они, собственно, и принадлежали.

Приходя на работу в новую организацию, руководитель зачастую должен решать, сохранять ли высший управленческий аппарат, оставшийся от прежнего руководителя, или создавать свою собственную новую команду. После тщательного анализа ситуации сверху донизу я понял, что восемь региональных директоров ДЭВ являлись ключевыми фигурами, реализующими текущие программы. Именно они решали ход дел в отрасли, а это, в свою очередь, определяло мнение о ДЭВ в стране и в конгрессе.

В силу этого мне предстояло трудное решение. Я пригласил региональных директоров в свой кабинет и сказал: «Послушайте, только что прошли выборы. У меня нет сомнений в том, что вы, друзья, делали все точно, что хотел от вас президент Джонсон, и делали это нормально. Он был избранным президентом, и вы выполняли свою работу. Но сейчас президентом избран Никсон. У него совершенно иное мнение относительно агентства, как вы знаете из его президентской кампании. В его намерение входит изменение направления в деятельности агентства». Я обрисовал стратегию, которую мы собираемся претворить в жизнь, и заметил, что, на мой взгляд, никто из них не сможет остаться на нынешних постах. Я не видел никакой возможности для них так быстро измениться, чтобы остаться на прежних постах.

Никто не хочет, чтобы новый начальник сказал тебе, что ты больше не нужен, но в данном случае именно так и было. Многие из них, кажется, тоже прекрасно поняли это. В двух случаях я нашел способ распределить людей на другие должности в агентстве и продолжил набирать на указанные ключевые посты новых людей, которые, как я полагал, разделяли бы видение президента. Через полтора года ДЭВ превратился в лабораторию для экспериментальных и инновационных программ, направленных на улучшение возможностей в Америке, перестал быть застойной бюрократической машиной, осуществлявшей свои операции по принципу вечного двигателя, что злило госслужащих и местных чиновников, как республиканцев, так и демократов.

После отставки Никсона в 1974 году Джеральд Форд совсем по-другому распорядился с личным составом предшественника. Он сказал сотрудникам правительства и оставшемуся аппарату Белого дома, что собирается сохранить всех на занимаемых ими на данный момент местах. Он предпочел преемственность переменам. И это было его ошибкой, о чем я сказал ему в то время. Я полагал, что Форду необходимо было создать свою собственную команду для того, чтобы дать понять, что это именно его администрация, а не продолжение администрации Никсона. Но ему было неловко говорить людям, работавшим верой и правдой, что им придется покинуть свои места. Гораздо позднее он все же решился внести некоторые изменения. К сожалению, эти запоздалые перемены оставили впечатление недовольства отдельными людьми, которые покидали свои посты. Никто так не подумал бы, если бы с самого начала Форд сказал, что как новый президент он хочет привлечь свою команду.

Эффективное управление порой требует решительных мер. Часто приводится высказывание бывшего губернатора Техаса Джона Конноли, который, бывало, говорил: «Лес рубят – щепки летят». Мой совет приходящим в учреждение: создавайте свою команду – и делайте это как можно быстрее, – понимая, что это будет не самое приятное для вас дело. Проводите как можно быстрее различные перестановки. Скорейшее решение этой задачи окупится сторицей. Вы выиграете: те, кто уходит, будут знать, что уходят не из-за своей плохой работы, а те, кто остается в вашей организации, будут чувствовать себя достойно, зная, что они являются частью вашей новой команды.

Занимайтесь рационализацией своих дел, своей продукции, совершенствуйте свою деятельность и свой коллектив. Делайте это ежегодно.

В человеческой природе следовать штампам и образцам, повторять те же самые действия просто потому, что так делали раньше. Не летите на автопилоте, особенно когда речь идет о личном составе.

Когда я вернулся в Пентагон в 2001 году, я встретился с поразительным молодым человеком в форме, стоящим у дверей моего кабинета. Он был из караульной службы, и в его обязанность, очевидно, входило с оружием в руках обеспечивать безопасность непосредственно моего кабинета. Вот это да! Я полагал, что, конечно, есть более важные вещи, которыми он мог бы заняться, чем охранять кабинет в одном из самых охраняемых зданий в мире. В стране, наверное, действительно есть большие проблемы, если министру обороны угрожает опасность в стенах Пентагона. Я потребовал, чтобы его отправили на более полезную работу.