Дональд Рамсфелд - Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни

Руководители могут часто получать восторженные отклики на свои успешные действия, даже если авторство на самом деле принадлежит гораздо большему кругу лиц или другим людям. Но если они принимают на свой счет похвалу, им следует в той же степени быть готовыми давать ответ и нести всю полноту ответственности за те или иные шаги. Если вы не готовы смириться с тем, что ваши действия могут привести к неудаче, тогда, возможно, вам не стоит быть в числе лидеров.

Нельзя давать хорошему кризису пропадать впустую.

Первый глава аппарата президента Обамы, а позднее мэр Чикаго Рам Эмануэль подвергся некоторой критике за такое свое высказывание: «Нельзя давать хорошему кризису пропадать впустую». В то время как некоторым людям его ремарка показалась зловещей, она указывает на основополагающую истину. Кризис дает возможность руководителю действовать смело для того, чтобы исправить ход вещей таким образом, который вряд ли у него возник бы в иной ситуации. Шок от внезапного и неожиданного события может помочь руководителю изменить статус-кво.

После запуска Советским Союзом первого в мире искусственного спутника на орбиту создалось такое впечатление, что Америка «проигрывает» в космической гонке. Запуск создал кризис, по крайней мере чисто психологический, в умах американцев. Я был членом комитета по науке и астронавтике палаты представителей, когда несколько месяцев спустя президент Кеннеди предложил, чтобы Соединенные Штаты высадили американского гражданина на Луну и благополучно возвратили его на Землю к концу этого десятилетия. Это была дерзкая идея – такая, которую, конечно, не поддержала бы широкая общественность, если бы не совершенно очевидный и поистине примечательный успех Советского Союза и тот угрожающий вызов, брошенный глобальному лидерству США.

Президент Линдон Джонсон также воспользовался кризисной атмосферой, но по совсем иной причине: для получения поддержки Вьетнамской войны, которую он вел. После нападения на военный корабль США в Тонкинском заливе в августе 1964 года президент убедил 416 членов палаты представителей США поддержать резолюцию, наделяющую его большими полномочиями для действий в Юго-Восточной Азии. Резолюция прошла единогласно.

Многие из нас, кто голосовал за просьбу президента, как я записал в своих пометках в то время, делали это с дурными предчувствиями [25]. Я, в частности, задавался вопросом: может ли предоставление полномочий трактоваться так широко? В течение последовавших четырех лет Линдон Бэйнс Джонсон носил потрепанную копию той резолюции в своем кармане почти всюду, куда бы он ни ходил. Он всегда цитировал ее, когда это отвечало его целям.

Когда я вернулся в Пентагон в январе 2001 года, президент Буш выдал мне мандат на проведение реформы в министерстве обороны, чтобы в условиях нового столетия оно действовало более оперативно и гибко. Он хотел, чтобы военные были подготовлены к веку информации, а не к индустриальному веку. Это было непростое задание, имея в виду, что некоторые из перемен, которых требовал президент, шли вразрез с закрепленными интересами Вашингтона в конгрессе, а также среди подрядных компаний, работающих на оборонку, и в рядах бюрократии в самом министерстве обороны. И те, и другие, и третьи – все лоббировали конкретную систему вооружений и яростно отстаивали свои интересы. Атака 11 сентября дала импульс проведению многих перемен, которые были так необходимы для того, чтобы решать угрозы XXI столетия. Большинство из ранее не поддававшихся обработке оппонентов пошло на уступки перед лицом новых и неопределенных угроз нашей национальной безопасности.

Почти во время любого кризиса – будь то малая организация или часть спора между странами – существует одна постоянная связующая нить: руководители обязаны обладать эффективными средствами коммуникации с теми, кого это касается. Гораздо чаще, чем кажется, это делается через СМИ. А журналисты придают совершенно новую интерпретацию разворачивающимся событиям.

В 1962 году я впервые провел пресс-конференцию. Я начинал свою первую кампанию по выборам в палату представителей США. Мне было 29 лет, а выглядел я, кажется, даже моложе. Большинство избирателей 13-го избирательного участка по выборам в конгресс меня совершенно не знали. Встреча с репортерами и камерами, а также разговор фактически с сотнями, если не с тысячами, людей были совершенно внове для меня. И все получилось как-то неестественно.

Страх выступления на публике часто упоминается как один из наиболее присущих людям страхов. Моя точка зрения на то, как с ним справляться, весьма проста и аналогична моему подходу к большинству трудных задач: делай и все тут!

Через несколько недель избирательной кампании моя жена Джойс и мой друг и одновременно руководитель предвыборного штаба Нед Джаннотта отвели меня в сторонку и сказали мне жестокую правду: из меня не получается хороший оратор. Я держу руки в карманах брюк, сказали они. Я заглядывал в свои записи гораздо чаще, чем смотрел на свою аудиторию. И говорил слишком близко к микрофону.

Есть только три ответа на вопросы прессы: «Да, я знаю и скажу вам…»; «Я знаю, но не скажу вам» и «Я не знаю».

Не очень у многих из нас получается хороший дебют. Но с практикой приходит опыт, и мы выглядим лучше. Джойс и Нед решили, что мне нужно попрактиковаться в пустой аудитории, они высказывали колкие слова критики, что, как вы могли бы себе представить, не совсем было приятно слышать. Я наговаривал свою речь с импровизированной трибуны, а они выкрикивали фразы типа: «Стой прямо, не горбься. Не хрюкай в микрофон. Вынь руки из карманов». Все это было похоже на дрессировку обезьяны. Сделаешь хорошо, получишь банан. Сделаешь плохо, тебя огреют битой. Но со временем у меня начало получаться.

Пусть слов будет столько, сколько нужно для того, чтобы изложить смысл, который вы хотите донести до аудитории, но важнее всего, чтобы все, что вы говорите, было правдой.

Мой самый лучший совет по поводу общественных выступлений – будь то для публики в тысячу человек или для одного журналиста – всегда говорить о том, что вы знаете. Это кажется очевидным, но в ряде случаев я видел людей, которые высказывались по темам, по которым они имеют весьма смутное представление, – и начинали запинаться перед толпой народа на первом же вопросе. Это трудно любому человеку.

Также весьма важно готовить речь самому. Из всех средств общения для руководителей наиболее ценными являются их собственные публичные высказывания. И тем не менее имеются и такие, которые нанимают талантливых людей, пишущих им весьма хорошие речи, и тратят очень немного своего личного времени на выступление. А в результате презентация может оказаться скучной, поскольку она не носит личностные черты оратора. Замечания не выглядят соответствующими индивидуальности выступающего.