Майкл Бар-Эли - Прокачайся! Как применять спортивную психологию в работе и менеджменте

Далее, если объединить основные идеи Йеркса – Додсона и Ханина, мы получим два возможных состояния неоптимальной мобилизации и, соответственно, две стратегии повышения результативности:

• Слишком низкая мобилизация, при которой следует выбрать стратегию «чем больше, тем больше» – то есть увеличить степень тревожности и создать оптимальные условия.

• Слишком высокая мобилизация, при которой следует выбрать стратегию «чем меньше, тем больше» – то есть снизить уровень тревожности и создать оптимальные условия.

Эти подходы можно применять и в обычных жизненных ситуациях, например при сдаче экзамена или прохождении собеседования. Если вы испытываете усталость, апатию или безразличие, вам определенно нужно взбодриться. Если же вы слишком нервничаете и переживаете, вам следует снизить уровень возбуждения и расслабиться.

Немаловажную роль играет и то, к какому типу личности вы относитесь: нервному типу «А» или спокойному типу «Б». Представители A-типа отличаются энергичностью, целеустремленностью и напористостью, они постоянно находятся в движении, напряжении и цейтноте и выходят из себя, когда кто-то проявляет медлительность или некомпетентность. Представители Б-типа способны работать в спокойном темпе и отдыхать, не испытывая чувства вины. Они менее активны и редко проявляют нетерпение и гнев.

Уровень профессионализма тоже имеет значение: профессионал со стажем и новичок – это две большие разницы. Начиная карьеру в корпоративном мире в качестве ассистента, вы, скорее всего, будете уступать своим более опытным коллегам, которые лучше знают политику компании и происходящие в ней процессы, а также специфику конкретной отрасли. В этом нет ничего страшного, но понимание своих сильных и слабых сторон поможет вам достичь лучших результатов. И не забывайте нашу дискуссию о субъективном восприятии: отношение к поставленной задаче играет решающую роль в ее осуществлении.

При нахождении оптимального уровня стресса для себя и своей команды нужно также принимать во внимание характер рабочей среды. Рабочая атмосфера, которую создает и культивирует руководство, оказывает огромное влияние на продуктивность сотрудников. Скажем, где вы испытываете большую тревожность: на стадионе, вмещающем 80 тысяч зрителей, или на тренировке? Или вы наслаждаетесь процессом, как Дейли Томпсон и Анат Дрейгор? Понимание и знание своей команды и личностных особенностей каждого ее члена поможет вам создать оптимальную рабочую среду.

Подумайте об офисах открытой планировки: в двадцать первом веке мы все больше предпочитаем их традиционным кабинетам. Как результат, в 2014 году 70 процентов американских офисов не имели перегородок или использовали их по минимуму. Поначалу такие огромные открытые пространства рассматривались как инновационный способ повышения прозрачности, коллективизма и командного духа. Его внедрили такие передовые компании, как Google, Face-book, Yahoo, eBay, Goldman Sachs и American Express.

Чего многие не предвидели, так это высокого уровня шума и отсутствия личного пространства – и то и другое вызывало у людей сильный стресс. Данные последних исследований показывают, что открытая планировка негативно сказывается на физическом состоянии и работоспособности сотрудников. Кроме стресса и неудовлетворенности физическими условиями труда, отмечается ухудшение рабочих взаимоотношений. Поэтому вместо усиления вовлеченности персонала и эффективности коммуникаций получили обратный эффект: объем коммуникаций возрос, но они стали непродолжительными и поверхностными.

Конечно, сложно угодить всем. Одни сотрудники предпочитают работать стоя, другие – сидя, третьи – в собственных офисах, четвертые – в общем пространстве. Тем не менее нужно все тщательно проанализировать и найти «золотую середину» – наиболее продуктивную для команды среду. Если ваши подчиненные испытывают постоянный дискомфорт и стресс, в итоге они достигнут стадии чрезмерной мобилизации, и их производительность упадет. Тогда вам, как руководителю, придется думать, как снизить уровень стресса и вернуть команду в зону оптимального функционирования.

Взаимосвязь возбуждения и продуктивности, такая как закон Йеркса – Додсона – это лишь один классический пример универсального принципа «максимизации через оптимизацию». К примеру, в спорте биомеханик пытается оптимизировать движения спортсмена, тренер – найти баланс между нагрузкой и отдыхом (чтобы избежать переутомления), а врач предписывает оптимальную дозу только самых необходимых препаратов – не слишком большую и не слишком маленькую (как с моими медикаментами от болезни Паркинсона: при передозировке у меня разовьется так называемая дискинезия, а при недостаточной дозировке я просто не смогу двигаться). Все эти составляющие следует интегрировать в единую систему или, что называется, «оптимизировать процесс».

Еще на заре 1950-х годов американские психологи Кларк Халл и Кеннет Спенс выдвинули «теорию драйва», которая сводилась к тому, что мобилизация облегчает выполнение только простых или хорошо известных задач (например, подъем корпуса из положения лежа). Конечно, многие из задач, стоящих перед руководителями, бизнесменами или ведущими спортсменами не являются простыми. Как быть?

Чем сложнее задача, тем больше в ней неизученных элементов, что может привести к более слабому исполнению. Представьте новичка, который учится забивать мяч в лунку с двухсот ярдов и находится в состоянии сильного стресса. Здесь мы, конечно же, вспомним закон Йеркса – Додсона и перевернутую U-функцию. Но если простая задача представляет линейную взаимосвязь между возбуждением и продуктивностью, а сложная ассоциируется с перевернутой U, тогда что следует предпринять? Ответ: превратить сложную задачу в простую.

Возможно, вы думаете, что это легче сказать, чем сделать, но существует такая замечательная вещь, как фрагментирование, или чанкинг – осознанный процесс приобретения знаний через скоординированную практику. К примеру, нобелевский лауреат Герберт Саймон ряд своих исследований посвятил изучению мышления шахматистов. Начинающие шахматисты становятся профессионалами, приобретая все более глубокое понимание базовой структуры игры. Они учатся организовывать и воспроизводить по памяти конфигурации фигур, или чанки (например, рокировку черными), которые Саймон назвал «организационными единицами опыта». Количество этих чанков постоянно увеличивается и хранится в рабочей памяти.