Майкл Бар-Эли - Прокачайся! Как применять спортивную психологию в работе и менеджменте

Концепцию накопления небольших, разрозненных фрагментов информации можно применять и в других сферах человеческой деятельности для облегчения формирования новых навыков. Навык разбивается на компоненты, которые вначале запоминаются по отдельности, а затем группируются в логические, взаимосвязанные блоки. Как результат, количество изученных мозгом и телом элементов, или единиц опыта, становится все больше и больше. Таким образом можно упростить любую сложную задачу.

Проще говоря, нужно научиться выполнять сложные задачи так же, как и хорошо известные – шаг за шагом. Это приближает кривую зависимость «мобилизация – продуктивность» к линейной. Как заметил Дэниел Койл в «Коде таланта», выдающимся гимнастам не нужно думать – они просто действуют. Конечно, индивидуальная или групповая реакция на стресс, степень тревожности и субъективное восприятие ситуации тоже играют роль.

Ведущий немецкий спортивный психолог Юрген Ницш, который был моим научным руководителем в 1980–1984 годах, много лет назад выдвинул «теорию действия». В 1994 году он написал статью об организации моторного поведения и ситуативном поведении. Вы спросите: что означает эта билиберда? Все достаточно просто. Представьте бросок баскетболиста. Казалось бы, бросок есть бросок, но так ли это? Вот лишь некоторые возможные альтернативы:

• Броски могут выполняться с разного расстояния.

• Броски могут выполняться с защитой или без.

• Броски могут выполняться в уже решенной игре или на ее решающем этапе.

• Броски могут выполняться новичком или профессионалом.

Более того, даже штрафной бросок, который считается основой основ, выполняется по-разному в спокойной обстановке, когда исход игры уже понятен, и в накал международного чемпионата, где один бросок может решить судьбу титула. Так что не существует двух одинаковых бросков!

Исходя из теории ситуативного поведения Ницша, простота или сложность задачи зависят от ее субъективного восприятия. К примеру, все с одинаковой легкостью готовятся к собеседованию дома, перед зеркалом, но далеко не все демонстрируют подобную легкость в реальной ситуации.

По сути, этот подход отражает философию Фридриха Ницше, который утверждал, что «фактов не существует – есть только интерпретации».

Если мы вспомним поединок десятиборцев Томпсона и Хиггинса и сравним этих двух атлетов, станет понятно: Томпсон победил потому, что воспринимал напряженную ситуацию позитивно (как возможность себя проявить), а Хиггинс – негативно (как угрозу). Так что в действительности они выполняли разные задачи.

Герд Мюллер – немецкий нападающий, считающийся одним из самых результативных игроков в истории футбола, как-то сказал (говоря о собственных феноменальных достижениях): «Когда думаешь, уже слишком поздно». Но обратите внимание, что чанки Мюллера содержали не только забивание голов, но и забивание голов в стрессовых ситуациях, что он неоднократно проделывал (включая и победный гол на чемпионате мира 1974 года между Германией и Голландией, о котором шла речь во вступлении к этой книге).

Фраза Мюллера уходит корнями в теории человеческой логики и принятия решений, в основе которых лежит тезис о двойственности мышления. С одной стороны, мыслительные процессы могут быть интуитивными, инстинктивными, подсознательными и автоматическими; с другой – намеренными, логическими, осознанными и требующими усилий. Нобелевский лауреат Даниел Канеман назвал их, соответственно, «Системой 1» и «Системой 2». Вот как он прокомментировал эту концепцию в интервью популярной израильской экономической газете «Kalkalist»:

«Хорошие теннисисты играют, практически не задумываясь, и автоматически реагируют на большинство сложных ударов и подач. В действительности, если вы хотите испортить теннисисту игру, попросите его комментировать каждое движение. Когда Система 2 пытается объяснить то, что происходит подсознательно, Система 1 приходит в ступор».

Если бы Герд Мюллер слышал о концепции Канемана, он объяснил бы свои блестящие результаты действием Системы 1.

Сильный стресс, или мобилизация, не всегда имеет отрицательные последствия – иногда он может спасти жизнь. Но для выполнения поставленных задач нужно находиться в оптимальном состоянии возбуждения. Это необходимая предпосылка максимальной продуктивности, хотя личностные качества и уровень профессионализма тоже играют роль (к примеру, вы можете быть оптимально мобилизованы к экзамену, но, если не знаете материал – забудьте об успехе; то же можно сказать и об Анат Дрейгор: не обладай она превосходными игровыми навыками, никакая субъективная позиция ей бы не помогла).

Мобилизация и продуктивность находятся в криволинейной зависимости, и точка – а вернее, зона – оптимального функционирования определяется тремя факторами: вашей индивидуальностью (кто вы: Дейли или Юрген? эксперт или новичок?); характером поставленной задачи (простая или сложная?) и субъективной природой среды, в которой эта задача выполняется (тренировка или соревнование? дома или в классе? какую угрозу представляет для вас конкретная ситуация?).

Мы вернемся к этой идее в главе 11, где я представлю свое исследование по теории кризиса, суть которой сводится к следующему: чем больше отклонение от оптимального возбуждения, тем больше вероятность снижения продуктивности. Другими словами, нужно создать оптимальные

условия для достижения максимальных результатов и состояния потока – не только до, но и в ходе выполнения задачи.

Вот и весь секрет. Как это сделать? Это уже более сложный вопрос, который мы и обсудим в этой книге.

• Стремитесь к оптимальному состоянию стресса и мобилизации, чтобы держать себя в тонусе, но не допускать перегрузок и хронического стресса.

• Помните, что трудности и задачи субъективны – ваша стрессоустойчивость зависит от вашего личного восприятия.

• Упрощайте сложные задачи, применяя технику чанкинга и разбивая действия на отдельные шаги.

• Найдите золотую середину в том, что касается вашего личного уровня стресса и уровня стресса вашей команды.

• Рабочая среда, которую создают и культивируют руководители, оказывает решающее влияние на продуктивность сотрудников. Поговорите об этом со своими подчиненными и коллегами и примите во внимание их предпочтения.

• Определите в своей команде представителей типа А и типа Б и соответствующим образом мотивируйте их: тип А – «гасите», а тип Б – «зажигайте».