Эйб Вагнер - Говорите прямо и открыто или Пипец

Работодателю можно сказать следующее: «Вы согласны, если я дам вам обратную связь?» или «Время от времени я испытываю небольшое раздражение. Вы согласны, если я буду говорить вам об этом, вместо того чтобы сдерживать его в себе? Когда я так поступаю, я начинаю делать ошибки и неадекватно выражаю свое раздражение. Поймите меня правильно, я думаю, что мы хорошо относимся друг к другу, и было бы еще лучше, если бы мы делились этими редкими вспышками раздражения, которые естественны в любых нормальных взаимоотношениях».

Всякий раз, когда я предлагаю эту идею во время тренингов и консультирования, мне говорят: «Конечно, Эйб, они согласятся с этим, но в душе они это не примут». Безусловно, есть такой риск. Если бы меня это беспокоило, то, предлагая подобный контракт, я мог бы поделиться с оппонентом своими мыслями и опасениями: «Я хотел бы вас кое о чем попросить, и для меня очень важно, чтобы вы были со мной искренними. Мне нужно знать, будете ли вы согласны, если я буду говорить вам о том, что меня раздражает. Я очень боюсь, что вы можете сказать мне «да», когда вы на самом деле хотели бы сказать «нет», и тогда у меня будут проблемы. Что вы думаете по этому поводу?».

Я также считаю, что необходимо выделять время для разговоров начистоту, то есть для выражения гнева и конструктивной обратной связи, а также благодарности, любви, теплоты, опасений и заботы. Специально предусмотренное для этого время увеличивает шанс того, что такой обмен может состояться. В некоторых семьях люди специально выделяют время для выражения неприятных чувств и мыслей. В организациях я учу менеджеров и супервайзеров, чтобы они ежемесячно проводили со своими сотрудниками встречи один на один, во время которых участники могли бы выразить друг другу свою признательность, если это не было сделано ранее, и обменяться любыми невыраженными чувствами и мыслями. Такие полу- или часовые встречи заканчиваются очень позитивно, если они тактичны и хорошо структурированы (когда для них выделяется особое гарантированное время и существует четкий контракт на открытый обмен).

Такая структура помогает людям чувствовать себя в безопасности при выражении гнева и конструктивной критики. Иногда нужно сделать несколько попыток для реализации такого формата, прежде чем люди примут его и будут открыто в нем работать. Главный признак успеха — в том, что участники обратной связи начинают слышать и понимать друг друга, не воспринимая ее как угрозу. Было бы полезно, если бы менеджеры и руководители рассматривали предоставление конструктивной обратной связи и обмен противоположными мнениями в качестве составных частей программы продвижения сотрудников. Такие встречи способствуют появлению уникальной информации, а также в целом улучшают взаимоотношения.

(Выражение «конструктивная критика» означает для большинства людей обратную связь по поводу того, что нужно изменить. Я использую этот термин и фразу «конструктивная обратная связь» как взаимозаменяемые понятия.)

Выбор времени важен для эффективной конфронтации. Люди часто конфронтируют других, когда те к этому совсем не готовы. Хотя конфронтация кажется необходимой в какой-то ситуации, люди, находящиеся в дурном расположении духа, могут не переключиться, чтобы выслушать вас. Если человек уже находится в состоянии обороны, депрессии, испытывает гнев, обиду, чувство вины или в принципе невосприимчив к таким разговорам, то это не самое лучше время для конфронтации. Надо признать, что иногда ситуация настолько серьезна, что не терпит отлагательств. Краткие задержки допустимы. Когда человек станет более восприимчивым, вам будет легче говорить о недавних неприятностях.

Важно при этом заключить соглашение о том, что вы будете делать в случае повторяющихся конфликтов, например: «Давайте договоримся, что в следующий раз в случае несогласия мы сначала поймем «карту» друг друга и только потом будем излагать свою точку зрения».

Когда люди не изменяют свое поведение, а для вас важно, чтобы они изменились, необходимо усилить свою конфронтацию, придать ей больше силы и энергии. Последние данные компании АТ&Т показывают следующее: более 60% всех продаж приходится на пятую попытку; 48% торговых агентов прекращают звонить после первого отказа; и 80% продаж приходится на 20% сотрудников. Наиболее успешные специалисты по продажам характеризуются тем, что настойчивы в достижении своей цели. Когда вы о чем-то просите или конфронтируете другого человека, вы пытаетесь продать какую-то идею. Часто первоначальная конфронтация не достигает успеха, потому что люди вам не верят, или они настолько недовольны своим собственным поведением, что не хотят его менять. Эффективная конфронтация переносит дискомфорт туда, где ему место — на человека, чье поведение является источником проблемы. Если ситуация для вас серьезная, то эскалация необходима.

В продажах, как известно, сначала надо оценить потенциального клиента, то есть не ходить по пять раз к тому, кто не хочет или не может купить. Это относится и к другим случаям. Если вы усиливаете свой напор, используя сотни известных способов (постоянно возвращаясь к одному и тому же; повышаете голос; подчеркиваете возможные последствия; отказываетесь разговаривать с человеком, пока он не отреагировал адекватным образом), то высока вероятность того, что вашему оппоненту станет настолько дискомфортно в сложившейся ситуации, что он захочет сделать что-то конструктивное.

Если у вас на спине поселилась обезьяна [10] Обозначение серьезной проблемы — Прим. перев. , радуйтесь и кормите ее. В противном случае положите ее на спину другому человеку. Если вы этого не сделаете, вы будете в поте лица работать над проблемой другого больше, чем он сам. Если вы опаздываете на домашний ужин, я деликатно вас конфронтирую, и если ваше поведение изменится, усиливать конфронтацию не стоит. Если вы опять опаздываете, и на этот раз я говорю об этом решительнее, а вы реагируете на это, опаздывая в третий раз, я, вероятно, скажу четко и ясно, что в будущем я не намерен ждать вас на ужин. Вероятнее всего, в этом случае вы будете приходить вовремя, чтобы не готовить самому или не ужинать в одиночестве.

Эскалация необходима и при конфронтации сотрудников. Когда человек срывает сроки и после повторных конфронтаций продолжает делать то же самое, важно напомнить ему: «Джим, вы ценный работник. Я бы хотел, чтобы вы продолжали у нас работать. Я боюсь, что если и впредь вы будете опаздывать, то уволите самого себя. Если вы решите сами себя уволить, то я не могу этому воспрепятствовать. Я хочу, чтобы вы остались и делали свою работу. Я не знаю, как вы поступите. Выбор остается за вами. Джим, я настроен очень серьезно. Поэтому после обеда идите домой и подумайте о своем поведении».