Людмила Тарабакина - Методология организационной психологии

В структурно-функциональной теории все же остается неясным, что может предпринимать организация в случаях ускользающего соответствия и равновесия сил во внутреннем и внешнем пространстве. Весьма показательно также, что проблема конфликта в данных организациях полностью игнорируется и не предполагается даже ее рассмотрение. Особо подчеркнем, что в литературе есть и другая, прямо противоположная, точка зрения, объясняющая организацию как непременно только принудительно воздействующую на персонал, функциональную систему. Авторы этого подхода отстаивают свою позицию, заключающуюся в том, что отношения «начальник – подчиненный» изначально несимметричны по своей природе и неизбежно основаны на принуждении и использовании средств силового воздействия на персонал.

Структурно-функциональная теория также подходит к рассмотрению организации как данной «здесь и теперь», то есть анализируют ее характеристики в контексте вневременных измерений и изменений. Между тем эффективные организации предвидят потенциальные стратегии развития социально-экономической среды, прогнозируют варианты изменений и их возможные следствия, разрабатывают модели преобразования ситуаций в контексте временной перспективы изменений социально-экономического мира и пространства межличностных отношений.

Существуют разнообразные подходы, учитывающие изменения организаций в контексте времени. В частности, концепт «организационное развитие» противопоставляется концепту «организационная трансформация». Организационное развитие – это сравнительно «мягкий» метод разрешения проблем организации. Однако современные радикальные социально-экономические перемены неизбежно ставят задачи радикальных организационных изменений. Такие радикальные методы организационных изменений объединены понятием «бизнес-реинжиниринг» и теми процедурами, которые сегодня понимаются под «организационной трансформацией». Организационная трансформация связана со значительными рисками и обусловлена внезапными изменениями во внешней среде. Наряду с внешними условиями необходимость процессов организационной трансформации может быть обусловлена внутриорганизационными условиями.

В списке внутриорганизационных условий, способных создать значительные риски и нарушить систему профилактических мер в обеспечении более спокойного варианта организационных изменений, Д. Геберт и Л. фон Розенштиль называют следующие характеристики: психологическое напряжение в организациях, личностную закрытость персонала, «недостаточную готовность членов организации открыто и энергично обсуждать с руководством опасность использования тех или иных стратегий уже на первых этапах возникновения несоответствия между организацией и внешней средой». [12, c. 591]. Если опасности, доступные для распознавания именно на начальных стадиях, не обсуждаются, то затем они оказываются уже упущенными возможностями , преодоление которых возможно только в условиях принятия радикальных решений для организации в целом.

За фазой трансформации должна следовать фаза конвергенции, направленная на восстановление утраченного равновесия и баланса и выполняющая функцию рестабилизации организации. Критерием восстановления желаемого состояния системы являются те изменения, которые подтверждают достижение определенного соответствия организации требованиям внешней среды.

В современной реальной действительности организационные изменения чаще проводятся против воли персонала. Потенциальное сопротивление персонала принято смягчать управленческими стратегиями привлечения работников организации к соучастию в проводимых изменениях. Изменения в этих обстоятельствах могут трансформироваться из активного сопротивления в позитивную мотивацию и оказываемую поддержку. Однако управление такими процессами известно руководителям подобных изменений только в общих чертах. В работе «Организация и внешняя среда» американские исследователи П. Лоуренс и Дж. Лорш показали, что неустойчивость баланса между интеграцией и дифференциацией может стать серьезным препятствием для эффективности и прибыльности организации. Чрезмерная дифференциация может привести организацию к общему непониманию организационных целей и к конфликтам, а поэтому необходим противодействующий механизм, а именно интеграция. Согласно Лоуренсу и Лоршу интеграцию можно обеспечить, комбинируя следующие факторы: формальную иерархию; внутреннюю политику и правила; разделение на отделы; обучение межличностным отношениям [40]. Если неуспешные организации испытывают кризис из-за отсутствия баланса между слишком высокой дифференциацией и недостаточной интеграцией, то успешные организации сохраняют баланс внутренних процессов, связывающих организацию как целое, и выполняют узкопрофессиональные задачи достаточно качественно, несмотря на рост сложности среды. Интеграция организации должна быть тем больше, чем выше неопределенность внешней среды, иначе организация может не выдержать напряжения тех обстоятельств и условий, в которых она функционирует. Экстремальные условия среды являются серьезным испытанием для организационной власти, поскольку именно она решающим образом влияет на интеграционные процессы.

Структура унифицированного спроса требует меньше внутриорганизационной изменчивости, так как избыточное разнообразие может нарушить представления о качестве продукта. Для массового производства внешняя среда выглядит безразмерной для сбыта и потребления ресурсов, что позволяет рассматривать организацию как «производящую машину», насыщающую продукцией существующий дефицит и не заботящую о ресурсах. Задачи, связанные с психологией и инициативами персонала, возмещаются надежными и производительными действиями власти. Нерегламентированная инициатива персонала в этих обстоятельствах считается артефактом и игнорируется. В свою очередь, рост дефицита стимулирует рост производства, а рост производства устраняет дефицит. Организации вынуждены усложнять продукт, технологии производства, что приводит к необходимости определять полномочия в иерархии власти и ответственность в выполнении команд. Эти процессы позволяют некоторым авторам делать вывод, что бюрократический подход – это наиболее эффективный способ решения таких задач.

Другая точка зрения отстаивает позицию, что с усложнением потребления, производства и продуктов социально-психологические переменные обоснованно привлекают большее внимание специалистов. Процесс управления развивается в направлении ухода от ограничения возможностей изменчивости к активному стимулированию и росту нерегламентированной инициативы персонала с тем, чтобы продуктивно продвигать и реализовывать основные цели организации.