Марина Китаева - 100% лидер!

Если партнеры стоят лицом к лицу на близком расстоянии, эта психогеография создает прямое и достаточно интенсивное взаимодействие между партнерами.

Если эти люди отойдут друг от друга на некоторое расстояние, то интенсивность взаимодействия между ними уменьшится.

Если люди общаются друг с другом, находясь с боку друг от друга, как бы смотря в одном направлении, то такое взаимодействие характеризует их как партнеров или членов одной команды, сосредоточенных на одной задаче, а не друг на друге.

Если один человек находится чуть в стороне и немного позади от другого, то он, скорее всего, чувствует себя в роли коуча или ментора первого.

Сознательное планирование ситуации и взаимного расположения партнеров по общению дает возможность лидеру управлять развитием ситуации.

Еще один серьезный и важный момент в работе любого лидера, требующий психологических знаний, – это ведение переговоров.

Переговоры – это совещания, проводимые с целью выработки совместных решений в тех случаях, когда интересы сторон значительно расходятся. Успешно проведенные переговоры предполагают, что обе стороны остаются довольными результатами проведенных переговоров. Безусловно, искусство вести переговоры и получать в результате их нужный результат для лидера дорогого стоит.

Спешу вас обрадовать: если вы до сих пор не очень успешно справлялись с этой задачей, не огорчайтесь! Этому можно научиться!

Ключевое умение в переговорах – это провести их таким образом, чтобы каждый участник получил то, что он хочет. Суть заключается в том, чтобы предположить, что наилучший способ получить желаемое – это гарантировать каждому участнику, что и он достигнет своих целей.

Когда вы проводите переговоры, стремясь согласовать интересы всех участников, тогда другие участники становятся вашими союзниками, а не врагами. Согласование – это поиск области пересечения интересов и результатов.

Вы вступаете в переговоры потому, что ваши результаты отличаются друг от друга. Поэтому перед началом переговоров вам следует хорошо подготовиться и изучить возможные интересы сторон, участвующих в переговорах. Интересы, которые конфликтуют на одном уровне, могут быть разрешены на более высоком уровне. Об этом более подробно – в следующей главе.

Если вы зашли в тупик и человек отказывается предпринимать дальнейшие шаги в поисках взаимно удовлетворяющего решения, задайте вопрос: « Что должно произойти такое, чтобы вы согласились продолжать обсуждение проблемы? » или « При каких обстоятельствах вы были бы готовы продолжить переговоры? ».

Прежде чем начинать переговоры, подумайте о своих ограничениях.

Чем бы вы готовы были пожертвовать, уступив требованиям другой стороны, а чем жертвовать вы не согласны ни при каких обстоятельствах?

Если вы не приготовитесь к этому заранее, то во время переговоров, начиная спорить с самим собой, вы сбиваете себя и оказываетесь в проигрышном положении. Подумайте о том, что вы будете делать в случае, если в процессе переговоров вам не удастся добиться желаемого.

Сосредоточьте свое внимание на интересах, а не на поведении. Важна проблема, а не люди. Взаимно удовлетворяющее решение будет основываться на модели победитель-победитель, а не на модели победитель – побежденный. Помните, что любой побежденный вами – это ваш потенциальный враг.

Очень важно заранее определиться с критериями достижения цели переговоров. По каким признакам в процессе переговоров вы будете понимать, что находитесь на правильном пути?

Кроме того, в процессе ведения переговоров помните о следующих моментах.

Не делайте сразу же контрпредложение после того, как представители другой стороны сделали свое предложение. Это именно то время, когда они совершенно не способны вас услышать. Сначала обсудите их предложение, задайте несколько заинтересованных вопросов. Высказать несогласие сразу же после того как вы услышали предложение – это замечательный способ заставить вашего собеседника пропустить мимо ушей все, что вы хотите ему сказать.

Задавайте как можно больше вопросов своему визави. Вопросы дают возможность подумать над предложением и найти достойные аргументы за или против высказанного предложения. Высказывая свою контраргументацию, постарайтесь делать это в вопросительной форме. Гораздо лучше, если человек сам увидит несостоятельность своего предложения, чем это покажете ему вы.

Хорошие коммуникаторы часто явно маркируют свои вопросы. Они говорят: « Могу ли я задать вам вопрос? ».

Тем самым они фиксируют внимание собравшихся на ответе и делают трудным отвечающему ускользнуть от ответа.

Не усердствуйте в подборе аргументов в пользу своего предложения. Слишком мощная аргументация лишь подчеркнет слабость ваших позиций.

В процессе подготовки к переговорам найдите два-три мощных аргумента в пользу вашей позиции и не морочьте себе голову, подыскивая более слабые аргументы. Слабый аргумент разбавляет сильный и, если вы втянуты в защиту этого аргумента, вы становитесь на непрочное основание.

Остерегайтесь людей, которые говорят: « Это ваш единственный аргумент ?».

Знайте: они вас провоцируют! Поэтому спокойно ответьте: « Да! » и больше не фиксируйте внимание на этом вопросе. Если вы попадетесь на эту удочку, то отдадите инициативу ведения переговоров в другие руки.

Это лишь малая часть того, что должен знать каждый человек, стремящийся стать лидером, в области психологии человеческих отношений. Если вы всерьез хотите преуспеть в области лидерства, открыть и развить свою харизму, вам предстоит увлекательное путешествие в мир психологии!

Но сейчас мы перейдем к знакомству с моделью Альфа-лидерства.

Исследования группы психологов, представителей НЛП-направления, показали, что лидеры преуспевающих организаций отличаются качествами, которые можно описать тремя отдельными, но взаимосвязанными свойствами, а именно способностью предвидеть, навыками выравнивания и умением действовать.

Термин «Предвидение» обозначает способность и желание замечать даже неявные признаки изменений, зарождающихся тенденций, умение «держать нос по ветру». Успешные лидеры обладают интеллектуальной подвижностью, которая дает им возможность быстро реагировать на изменения и создавать гибкие организации, которые мгновенно отвечают на изменение требований окружающей среды.

«Выравнивать» значит согласовывать собственные ценности и убеждения с ценностями и убеждениями других людей и с ценностями и миссией своей организации. Это дает возможность создавать сбалансированные коалиции, способные к достижению поставленных целей.