Владимир Токарев - Стратегические секреты консультанта. Часть 3. Серия «Русский менеджмент»

Для того, чтобы выжить, а тем более успешно развиваться, современным организациям нужно уметь своевременно приспосабливаться к меняющейся внешней и внутренней среде. Особенно это актуально сегодня, когда усиливающаяся конкурентная борьба, предпочтения потребителей, развитие новых технологий и др. внешние факторы для менеджмента фирмы изменяются такими быстрыми темпами, что надеяться, что все «само рассосется» становится крайне опасным для организации.

Перечислим ряд наиболее значимых причин необходимости проведения изменений в организации:

Хотя проведение преобразований фирмы, обеспечивающее более успешное развитие бизнеса, – важный фактор повышения конкурентоспособности предприятий, намеченные изменения всегда на практике наталкиваются на огромное внутреннее сопротивление. Поэтому не удивительно, что более успешными становятся не те фирмы, кто с привлечением дорогостоящих внешних консультантов смог разработать красивую стратегию компании, а организации, менеджмент которых предложил пусть более скромную программу развития своей фирмы, но смог своевременно претворить ее в жизнь.

Отметим, что, несмотря на обилие предлагаемых методов и моделей проведения изменений, опубликованных в большом количестве статей и книг, эффективной сложившейся технологии (подобно существующей технологии разработки стратегии фирмы) пока еще не создано. Поэтому одна из целей данной работы – способствовать формированию практической технологии управления изменениями, которая была бы полезна современным руководителям любых компаний – больших и малых.

Формула успеха

Сопротивление любым преобразованиям (R), проводимым на предприятии, можно представить в математическом в виде 2 2 И. Ансофф Стратегическое управление, 1998. :

R = изм. С / изм. t,

где изм. C – изменения, возникающие при проведении преобразований и затрагивающие различных людей и группы на предприятии, а изм. t – отрезок времени, в течение которого планируется провести реформы.

Как следует из этой формулы, чем в более короткий отрезок времени проводятся преобразования (например, изменения организационной структуры предприятия), тем больше будет сопротивления этим изменениям со стороны отдельных лиц, неформальных групп и всей организации в целом – поэтому « изм. t» стоит в знаменателе формулы успеха. А вот «изм. C» стоит в числителе этой формулы и характеризуют факт, что чем большие изменения в существующей культуре организации, устоявшейся системе власти, принятых правилах и порядках потребуются в процессе преобразований, тем большим будет сопротивление проводимым на предприятии преобразованиям.

Спрашивается, а как практически использовать «формулу успеха», чтобы повысить эффективность проведения изменений на предприятии? Нужно всегда быть готовым к тому, что любые намеченные изменения встретят сопротивление, для преодоления которого потребуется достаточно много времени. Вспоминаю эмоциональное высказывание одного из руководителей дочернего предприятия ГАЗа перед советом директоров своего предприятия: «Когда пару лет назад консультант мне рассказал о каком-то там сопротивлении, которое будет мешать внедрению разработанной нами стратегии, я тогда подумал – какое там еще сопротивление – как скажу, так и будет! И вот только сейчас, спустя много месяцев, я понял, что это сопротивление есть не только в каждом из моих подчиненных, но и во мне самом, и преодолеть это сопротивление – сложнейшая управленческая проблема, но если мы решим эту проблему – победим в конкурентной борьбе!»

Сопротивление изменениям чаще рассматривается как зло. Однако следует отметить, что если бы не было сопротивления изменениям, было бы много хуже – организационная система прожила бы недолгую жизнь. Вот типичный пример управления средним предприятиям в России. Руководителя одной консультируемой мной фирмы, которая занималась предоставлением телекоммуникационных услуг, чуть ли не еженедельно озаряли светлые идеи, реализация которых требовала значительного отвлечения людских и финансовых ресурсов компании. Слава Богу, вернее – не Богу, а сопротивлению коллектива фирмы реализации не всегда правильных идей, благодаря которому руководитель успевал остыть до того, как людей начинали перебрасывать на новое направление работы.

При всех отрицательных моментах сопротивление намеченным изменениям обеспечивает любому предприятию определенную устойчивость, необходимую для выживания.

Кто согласится расстаться со своей властью?

Как вы отнесетесь к тому, что кто-то задумает отнять вещь, которая принадлежит вам по праву? Естественно, вы будете защищать свою собственность. Поэтому человечество придумало более разумный подход к тому, чтобы сопротивление «отъему» было минимальным, на грани приятного – обмен. Вы готовы расстаться с кровно нажитыми деньгами, если взамен получите нужный вам товар или услугу по разумной цене.

Однако товар, например, автомобиль, нужен вам не сам по себе, а для того, чтобы уменьшить вашу зависимость от внешнего окружения = увеличить власть над окружающим вас миром. Например, личный автомобиль позволяет вам не просто ускорить перемещение из дома на работу, а делает вас независимым от общественного транспорта.

А если у человека пытаются отнять власть, позволяющую непосредственно оказывать влияние на других? Конечно, и в этом случае человек будет оказывать сопротивление таким переменам в его жизни. Поэтому его нежелание расставаться с властью – естественное и объяснимое. И при проведении изменений это нужно учитывать.

Один из руководителей консультируемой мной фирмы (пищевая отрасль) в конце работы по разработке стратегии спросил – Ну, а когда же мы будем работать над коррекцией организационной структуры нашего предприятия? Я весьма удивил этого руководителя, когда сказал ему буквально следующее – В нашем случае существующая организационная структура предприятия не мешает реализации разработанной корпоративной стратегии. Это очень хорошо, поскольку нам не придется встречаться с сопротивлением тех людей, кто в случае изменения оргструктуры потерял бы часть своей власти. Менять структуру следует только в самом крайнем случае.