Владимир Токарев - Стратегические секреты консультанта. Часть 3. Серия «Русский менеджмент»

Однако при неудовлетворительной системе управления, наделение дополнительной властью и одновременно ответственностью не всегда воспринимаются только положительно.

А как уменьшить сопротивление, связанное с потерей власти?

Поскольку видов власти достаточно много, можно попытаться скомпенсировать потерю одного вида власти ростом другого типа власти 14 14 Токарев В. Дайте мне власти! – http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1463288/index.php?ID=1463288 .

Например, в результате преобразований в компании число уровней управления уменьшается. Начальник отдела престаёт им быть и теряет административную власть, от которой зависит вознаграждение и наказания подчиненных. Но недавний начальник отдела может быть наделен большой экспертной властью, она может скомпенсировать потерю власти, связанную с сокращением его должности.

ΔC и Δt.Чем больше культурных изменений затронут изменения, тем больше будет величина сопротивления переменам, связанная со сложившимися в организации правилами, методами работы, корпоративной культурой. А чем быстрее проводятся изменения (когда Δt в знаменателе формулы сопротивления переменам мало), тем больше будут сопротивления переменам.

Для уменьшения сопротивления достаточно увеличить период времени процесса перемен. Пример – переход от социализма к капитализму в нашей стране в целом проходил достаточно долго. В результате противостояние было, но погибших были единицы, не как в гражданскую войну.

И. Ансофф предлагает для того, чтобы учесть время как фактор, уменьшающий сопротивление, использовать прием, который он назвал «метод аккордеона». Суть этого метода в следующем:

Если оказывается, что изменения происходят слишком быстро и при этом они затрагивают слишком много культурных ценностей, это приводит к значительному росту сопротивления. В таком случае рекомендуется несколько снизить скорость проведения перемен (уменьшить движение «мехов аккордеона»). Это позволяет добиться оптимума – чтобы в каждый момент времени силы, способствующие переменам, были несколько больше сил, им препятствующих.

S – ситуация.

Силы сопротивления переменам уменьшаются, когда в организации проявляются кризисные явления. Члены организации в такой ситуации понимают, что без изменений организации может грозить гибель. Некоторые специалисты рекомендуют при проведении изменений использовать это явление. Например, рекомендуется начинать проводить изменения с тех подразделений компании, где кризис очевиден всем членам такого подразделения.

К сожалению, на практике чаще всего приходится сталкиваться с ситуацией, когда руководитель, инициируя изменения, применяет исключительно административную власть, без оглядки на реальные процессы размораживания и сопротивления изменениям.

Это приводит к тому, что вместо открытого сопротивления переменам коллектив саботирует перемены, тихо радуясь неудачам инициировавшего их руководителя.

В озможности обогащения приемов преодоления психологической инерции и методов управления сопротивления изменениями

Рассмотрим, какие существуют возможности взаимного обогащения методов преодоления сопротивления и уменьшения психологической инерции.

Обогащаем управление изменениями

Когда менеджмент проводит в компании назревшие изменения, они встречают сопротивление этим изменениям со стороны коллектива. Но, как отмечено выше, сопротивление изменениям является не просто естественным процессом любых преобразований, но и несет в себе положительные моменты, обеспечивающие устойчивость социотехнической системы, каковой являются любая организация.

Также естественным «сопровождением» процесса изменений являются конфликты, возникающие в коллективе между отдельными людьми, группами, руководством и коллективом подразделений и организации в целом. Причин появления в процессе изменения конфликтов много – это и изменения распределений властных полномочий между людьми, возникающих при проведении назревших преобразований, это и нежелание менять существующий распорядок производственной жизни и многое другое. Нежелание встречаться с конфликтами может быть причиной того, что менеджмент затягивает начало проведения назревших преобразований в организации, что может, в конечном итоге ухудшить рыночную ситуацию компании.

Давайте обратимся к конфликтам в организации с точки зрения всеобщих законов развития систем, которые использованы при разработке АРИЗ.

Спрашивается, что такое конфликт в организации?

С точки зрения социальной психологии – это процесс, связанный с накоплением противоречий в социотехнической системе, а переход конфликта в деструктивный может отрицательно отразиться на климате в организации.

С точки же зрения АРИЗ, конфликт в системе – это противоречие, обладающее большим эвристическим потенциалом, позволяющим быстрее найти решение возникшей проблемы, направленное на развитие организации.

Давайте рассмотрим условный пример того, как, применяя шаги АРИЗ, можно найти пути разрешения конфликта.

Ситуация типичная для многих коммерческих компаний: вознаграждение в отделе продаж значительно выше, чем, в других подразделениях фирмы, например, в бухгалтерии. Специалисты бухгалтерии полагают, что нарушается теория справедливости: ведущий бухгалтер часто имеет серьезное образование, выполняет высококвалифицированную работу, а вознаграждение его меньше, чем у рядового продавца. Достаточно небольшого инцидента (например, очередной ошибки к первичных документах, допущенных продавцом) чтобы мог проявиться межличностный конфликт, например, между ведущим специалистом бухгалтерии и менеджером отдела продаж.

Рассмотрим эту проблему, двигаясь по шагам АРИЗ – от административного противоречия через техническое противоречие к эвристическому противоречию в узловом компоненте системы (Примечание: ниже дана расшифровка категорий АРИЗ – узлового компонента и каждого вида противоречия) и его разрешению.

Административное противоречие (АП) – когда в системе что-то плохо.

В нашем примере АП – работники бухгалтерии недовольны существующей системой вознаграждения.

Техническое противоречие (ТП) – это когда улучшение одной стороны системы приводит к ухудшению другой ее стороны.

Рассмотрим пример ТП – если увеличить вознаграждение работникам бухгалтерии, обуславливая это решение квалификацией и требованиями профессии бухгалтера за счет снижения вознаграждения продавцов, – это улучшит климат в бухгалтерии ( положительный эффект ), но уменьшит мотивацию продавцов и, в конечном итоге, приведет к снижению доходов компании ( нежелательный (отрицательный) эффект ).