Ханс Хагеманн - Как думают победители. Научно обоснованные методы достижения максимума эффективности

Если вы когда-нибудь проводили время с детьми, то наверняка согласитесь, что это самый активный и наблюдательный народец планеты. И хотя они могут извергать кучу неприятных веществ, они в то же время всасывают зрительные образы, звуки, вкусы и запахи подобно мощному вакуумному, когнитивному турбопылесосу в памперсах. Тот же механизм, которым вы пользуетесь время от времени для достижения наилучшего результата, у ребенка работает практически без остановки в течение первых нескольких лет жизни. За химическую составляющую этой чрезвычайной активности отвечает ацетилхолин.

Ацетилхолин вырабатывается в части мозга, называемой базальным ядром. Ребенок может повысить уровень ацетилхолина, даже не прилагая усилий. Нейробиологи называют это «критическим периодом нейропластичности» – временем, когда мозг чрезвычайно восприимчив к новой информации и постоянно создает нейронные пути. Нейробиолог Майкл Мерзенич объясняет это так: «В период критической пластичности обучающие механизмы работают постоянно» [7] Doidge Norman . The Brain That Changes Itself. N.Y.: Viking, 2007, chap. 3. . Нам, взрослым, повезло меньше. Автоматический механизм мгновенной фокусировки дает сбои уже в юном возрасте, и с этих пор им приходится управлять вручную.

Так как же действуют взрослые, чтобы надавить на кнопку, включающую ацетилхолин? Когда критический период заканчивается, у нас остается лишь несколько способов это сделать: когда мы сознательно концентрируем на чем-то свое внимание, занимаемся физическими упражнениями или когда перед нами возникает нечто новое, интересное и удивительное – иными словами, когда в нашем мозгу повышается дофамин.

Другой способ представить три столпа рабочего максимума – это посмотреть на них глазами опытного фотографа. Норадреналин побуждает вас нацелить камеру в нужном направлении, дофамин помогает приблизить объект, пока композиция не станет приятной для глаза, и, наконец, ацетилхолин позволяет навести резкость до такого уровня, когда картинка станет идеальной. Возьмите один или два из этих элементов – и получите моментальный снимок. Но добавьте к ним третий – и получите произведение искусства.

График рабочей активности в виде перевернутой буквы U является простым и наглядным изображением того, как меняется качество нашей работы. Но как вы, вероятно, заметили, на нем нет ни одной цифры. В чем же измерить мотивацию? В дюймах? В эргах? Единицах Сковилла?  [8] Единицы шкалы Сковилла (ЕШС) используются для измерения жгучести перца чили. В то время как перец халапеньо по шкале Сковилла имеет 3500–10 000 единиц жгучести, красный перец хабанеро может быть в 10–100 раз острее. Его показатель – 100 000–350 000 ЕШС. Иными словами, какой объем мотивации необходим, чтобы достичь наилучшего результата? Краткий ответ: в точности мы этого не знаем. Развернутый ответ: в зависимости от конкретной личности, поставленной задачи и ситуации это значение может очень сильно варьироваться. Универсальных стандартов для оптимальной стимуляции не существует. В этом смысле у мотивации много общего с острой пищей.

Не так остро, как у нее

На секунду представьте себе, что вы официант в тайском ресторане в Калифорнии. Приходит хорошо одетая пара и садится на диван под портретами короля и королевы. Когда вы подходите, дама объявляет: «Тайский базилик со свининой. И поострее». Ее кавалер просит то же блюдо, но с курицей и, поразмыслив, добавляет: «Но не так остро, как у нее». Что вы скажете повару? У вас есть подозрение, что если он поперчит блюдо так, как это принято в тайской деревне под Бангкоком, где он вырос, то ваши клиенты рискуют ухудшить статистику засушливых периодов, то и дело требуя наполнить их стаканы водой, а могут – кто знает? – и в суд подать.

Универсальных стандартов для оптимальной стимуляции не существует.

Определение остроты блюда в тайском ресторане немного напоминает определение степени мотивации на графике Йеркса – Додсона. Коэффициент этот у разных людей может сильно различаться. Некоторые из нас похожи на Гордо Купера, другие – на Луи Пастера, а есть такие, чей показатель где-то посередине. К счастью, у нас есть некий определитель степени остроты, который мы предлагаем вниманию наших слушателей на семинарах, чтобы найти оптимальный уровень мотивации для каждого в отдельности.

Решение в последнюю минуту

Вообразите, что вы попали в затруднительное положение. Вы и ваши коллеги присутствовали на нашем семинаре по достижению рабочего максимума. До сих пор вы прекрасно проводили время, встречи казались вам увлекательными, информативными, занимательными и полезными. Но через некоторое время после того, как мы поделили вас на группы, было сделано объявление: на семинар неожиданно собрался прибыть ваш босс, и каждой группе дается чуть больше часа, чтобы подготовить презентацию, которую следует провести вечером в присутствии начальника.

Как бы вы себя почувствовали? Что ж, когда мы объявили эту новость, некоторые группы были явно напуганы такой перспективой, в то время как другие проявили активность и с явным нетерпением дожидались этого события.

Подобные реакции мы предвидели.

Ведь мы без ведома участников поделили их на группы согласно коэффициенту тревожности каждого, определяющему условия мотивации для достижения наилучшего результата. Тех, чей показатель склонялся в правую сторону графика, мы объединили в одну группу, тех, чей склонялся в левую, – в другую, а в последнюю – тех, чьи коэффициенты были примерно равны.

Неудивительно, что представители левой стороны графика чувствовали себя напряженно и не верили, что сумеют подготовить презентацию вовремя. Правая группа была заметно обрадована предстоящей задачей. Короткий срок их совсем не пугал.

А затем мы раскрыли карты.

Новость о неожиданном прибытии босса была фальшивкой. Начальник не собирался приходить, и презентацию делать было не нужно.

Со стороны одной группы послышался вздох облегчения, а представители другой группы были искренне разочарованы. Да, слышались ворчание и ропот. Но, к счастью для нас, никто не схватил факелы и вилы и не погнал нас прочь из города.

Мы все пережили испытание, во время которого был сделан важный вывод: рабочий максимум у каждого разный. Существует множество индивидуальных различий в степени эмоциональной мотивации, ведущей к максимальному результату (см. график 2).

График 2. И Луи Пастер, и Гордон Купер достигли оптимальных показателей продуктивности, но при совершенно разном уровне мотивации.