Герман Марасанов - Психолог в организации. Советы профессионалов

Для меня мало понятно, почему многие компании, имеющие в своем штате специалистов по организационному развитию, по экономической психологии, по работе с персоналом, по маркетингу, тем не менее, склонны приглашать внешних консультантов для решения таких специфических задач, как, например, формирование и выработка миссии, стратегических целей, корпоративных ценностей, оптимизация организационной структуры? Это что, дань моде? Ведь именно внутренние консультанты в большей степени подготовлены к такого рода работе. Или здесь, как в поговорке, «нет пророка в отечестве своем»?

На самом деле, мне кажется, что уровень сложности и ответственности задач, поручаемых внутреннему консультанту руководством, зависит, прежде всего, от степени доверия к нему как к специалисту и от профессиональных притязаний внутреннего консультанта. Думается, что в этом кроется причина ограничений в работе внутреннего консультанта, какую бы должность он ни занимал в организации. Что же касается внешних консультантов…

На что часто возникает злость у меня и моих коллег при столкновении с ними? Приходят, например, в организацию внешние консультанты. У них, как правило, есть свой продукт, который нужно продать. Каждая консалтинговая компания имеет в качестве такого продукта некую технологию. Это может быть технология организационного консультирования, технология подбора персонала, технология аттестации. И получается, что иная консалтинговая фирма работает с организацией не столько ради того, чтобы помочь ей, сколько для того, чтобы удачно продать свой продукт, произвести впечатление, поразить, удивить клиента, получить гонорар и уйти. Именно для этого внешние консультанты так много внимания уделяют упаковке. Они демонстрируют кучу разнообразных справочно-аналитических материалов, они приносят красивые экранчики, слайдики и т. д. И сидит иной руководитель, разглядывает разноцветные диаграммы, слушает эффектные фразы, значение которых туманно, и, не до конца понимая, о чем речь, тем не менее, «покупается» мгновенно. И он мне, своему внутреннему консультанту, говорит: «Как же так? Посмотри, как тут все красиво! Давай попробуем поработать с ними».

Г. Марасанов: И в его словах вы слышите косвенный упрек в свой адрес?

И. Бетанова: Да. Но чем я как внутренний консультант отличаюсь от консалтинговой компании, стремящейся заполучить контракт? На мой взгляд, тем, что я не имею заранее заготовленного на продажу продукта или консалтинговой услуги, под которую ищу нуждающегося в ней клиента. Когда я прихожу в организацию, я говорю: «Мы сначала займемся комплексным анализом деятельности организации, а затем уже будем решать, какие консультативные технологии в данном случае будут наиболее уместны и эффективны». Как мне кажется, у внутренних консультантов набор технологий, техник, приемов работы неизбежно должен быть шире, чем у консультантов внешних, иначе невозможно долго быть востребованным и постоянно работать в одной организации. Мы приходим в организацию и должны обслуживать ее полностью, а не продавать одну-единственную технологию.

Г. Марасанов: То есть, вы видите, что внешние консультанты чаще всего продают один конкретный продукт, специализируясь на какой-либо одной услуге, оказываемой организации, а внутренние консультанты вынуждены быть специалистами широкого профиля.

И. Бетанова: Да. При этом нередко таких продуктов у компании может быть несколько, и тогда эти консалтинговые продукты и услуги складываются в некий «системный пакет», который представляет собой, в определенном смысле, уже глобальное консалтинговое предложение. Другое дело, насколько универсально и действительно глобально это консалтинговое предложение. Если оно касается всей организации, то будет иметь название «организационное консультирование».

Г. Марасанов: И можно сказать, что какой бы широкой ни была палитра продуктов, предлагаемых внешними консультантами, она, тем не менее, будет беднее реальности, в которую погружен внутренний консультант.

И. Бетанова: Да. Более того, работа внешних консультантов в большинстве случаев создает проблему для работы внутреннего консультанта. Ведь как это все выглядит на практике? Приходят некие внешние консультанты, презентирующие себя как носители истины, как гуру, заключают контракт на полгода и говорят, например: «Ребята, мы вам продаем организационную структуру». Иная компания покупает это, не понимая того, что под купленную организационную структуру нужно построить корпоративную культуру, систему принятия управленческих решений, переоценить, а при необходимости, и поменять персонал, модифицировать систему подбора, обучения кадров и многое другое, что возможно реализовать лишь силами постоянно действующей внутренней службы. Может, я кого-то упрекаю незаслуженно, но, к сожалению, внешние консультанты стремятся работать, как правило, с руководителями, а не с функциональными, линейными подразделениями. Когда они продали свои услуги руководителю, он вызывает к себе внутреннего консультанта: «Вот тебе 150 методик. Теперь внедряй!» Я, оказавшись в роли такой облагодетельствованной, обязательно скажу: «Пардон! Как я буду внедрять чужой продукт? Вы мне принесли ту методику и технику работы, которая не совпадает с моими приемами и способами, выстроенными на основе детального анализа нашей конкретной ситуации». Проблема внутреннего консультанта, одним словом, здесь состоит в том, что он вынужден внедрять и те методы, в разработке которых он не участвовал, нести ответственность за результативность и за отсроченные эффекты одноразового вмешательства внешних консультантов.

Г. Марасанов: То есть руководитель вместе с внешними консультантами ждет от вас признательности за то, что они вам показали новые способы работы.

И. Бетанова: Да. Дескать, бери и работай, и внедряй.

Г. Марасанов: И вы лично, по-видимому, сталкивались с подобными ситуациями.

И. Бетанова: Я с этим сталкиваюсь сейчас. На сегодня это моя реальная проблема в той организации, в которую я пришла. Я в этой организации работаю недавно – 2 месяца. Как раз 2 месяца назад там завершился большой проект, выполненный одной из крупных консалтинговых компаний. Иными словами, получилось так, что, с одной стороны, меня пригласили в компанию для создания эффективной системы управления персоналом, а, с другой стороны, в организации уже есть проект на эту тему, предложенный внешними консультантами. И вот я, как специалист, видящий проблему изнутри, склоняюсь к тому, чтобы внедрять свой вариант системы управления персоналом, а руководство недоумевает, почему бы мне не основываться на проекте, уже разработанном консалтинговой компанией. Если брать за основу мой вариант, то, с точки зрения владельца, получается, что на внешний консалтинг деньги потрачены зря. Если ориентироваться на консалтинговую компанию, то нужно что-то делать со мной. При этом я говорю владельцу, что беру на себя ответственность за тот проект, который я буду делать. Внешние же консультанты заявляют ему: «Мы доводим процесс внедрения разработанной нами системы лишь до определенной стадии. Поскольку оговоренные в контракте результаты достигнуты, то все замечательно. Теперь мы вам, также как и вы нам, ничего не должны». В настоящее время приглашенных консультантов и след простыл, а я вынуждена заниматься обслуживанием чужого продукта.