Герман Марасанов - Психолог в организации. Советы профессионалов

Г. Марасанов: Для меня очень важно то, что вы говорите. Поскольку я внешний консультант, мне знакомы эти проблемы. Я часто говорю руководителю той или другой клиентской организации: «Я – птица перелетная, я заразу переношу». Рассказ о том, что нечто подобное проблеме, возникшей в данной организации, уже встречалось мне в моей консультативной практике, как правило, вызывает острый интерес у клиента. Людям вообще очень важен прецедент. Но если не складывается конструктивного взаимодействия с внутренним консультантом? Если консультант-«пришелец» и консультант-«абориген» не находят общего языка, то, чаще всего, в менее выгодном положении все же оказывается «абориген». Его, бедного, даже жалко становится, как ему тяжело и непросто.

И. Бешанова: Нет, внутренний консультант отнюдь не бедный. На самом деле у него есть один плюс – в большинстве случаев именно своего, внутреннего консультанта с большей готовностью поддерживает команда, весь персонал. То, что может сделать внутренний консультант, конечно, сделает и приглашенный «варяг». Но на ту же консалтинговую процедуру «варягу» придется потратить в десять раз больше усилий. Я как внутренний консультант всегда буду в более выигрышном положении, поскольку меня будут поддерживать практически все директора нашей компании. Право на их поддержку я зарабатывала не наскоком, а в процессе каждодневной работы. Для меня залогом успешной работы в обязательном порядке является ощущение себя членом команды.

Г. Марасанов : То есть ресурс внедрения нововведений у внутреннего консультанта, на ваш взгляд, значительно выше, чем у приглашенного?

И. Бешанова: Да. А у внешнего консультанта сильнее ресурс воздействия на руководителя. И этот ресурс связан, прежде всего, со своеобразным эффектом новизны, возникающим от самого факта появления «свежего» человека, имеющего взгляд извне на проблемы консультируемой компании. Иному руководителю уже донельзя надоели совещания по одному и тому же кругу проблем, мало способствующие их разрешению. На решительные действия, к которым Склоняет его внутренний консалтинг, руководитель не в полной мерс Готов. Принять управленческое решение, пусть и сопряженное с некоторым риском, но открывающее возможности для дальнейшего развития организации, нередко помогает мнение внешнего консультанта. И, действительно, когда в организацию приходит новый человек, приглашенный на роль консультанта, руководителю просто интереснее общаться с ним, выслушать новую точку зрения и сравнить ее с теми рекомендациями, которые он слышал раньше. Это, конечно же, помогает руководителю отважиться на ответственные управленческие решения.

Г. Марасанов: Таким образом, можно сказать, что в оптимальном варианте у нас получается единое пространство, в котором внешний и внутренний консультанты взаимно дополняют друг друга. Однако, какой бы ни была консультативная позиция, мы не можем не учитывать при этом субъективные ожидания клиента, его склонность к переоценке, недооценке возможностей консультирования, к навязыванию консультанту деятельности, не свойственной последнему. Здесь встает вопрос о содержании нашей работы. В частности, чисто психологическим содержанием консультативной деятельности, на мой взгляд, является работа, предполагающая проникновение, вхождение в новую для консультанта субъективную систему профессионального и личностного мировосприятия клиента.

И. Бетанова: Это необходимая задача. Здесь консультанту важно начать ориентироваться в наиболее существенных деталях, подробностях. Каждый раз для этого потребуется разное время и различная подготовка.

Г. Марасанов: Ориентированность на проникновение в какой-то другой жизненный мир, только не конкретного лица, что предполагается в индивидуальном консультировании, а в жизнедеятельность целой организации – это, все-таки, некая психологическая задача.

И. Бетанова: Я так не думаю. Это всего лишь задача структурирования открывающейся нам иной реальности.

Г. Марасанов: Но тогда чем это отличается от работы психолога при индивидуальном консультировании, когда я должен освоить систему субъективных жизненных представлений моего клиента, начать ориентироваться в его жизненном мире, научиться мыслить его категориями…

И. Бетанова: Между индивидуальным и организационным консультированием все же существует большая разница.

Г. Марасанов: Разница существует между жизненными мирами человека и организации. Консультативная задача познания и вхождения в эти миры, в общем-то, едина.

А. Вахин: Кстати, почему именно психологи завоевали рынок организационного консультирования, несмотря на достаточное количество профессионалов в области экономики и управления? Сегодня очевидно, что экономисты, финансисты, управленцы позиционируются в качестве консультантов несколько иным образом, не составляя конкуренции организационным консультантам. Психолог, на мой взгляд, умеет лучше других специалистов делать одно дело – устанавливать отношения доверия. Может быть, он многого другого не умеет, но, наверное, только доверие является основным инструментом воздействия на организацию, куда бы мы ни попали – к руководителю, или непосредственно в управляемый им коллектив. И психолог как консультант будет неполноценен, если он ограничивается только тем, что добивается доверия генерального директора клиентской организации. В этом случае дальше частного личного консультирования дело не пойдет. Называть такого специалиста организационным консультантом, организационным психологом вряд ли правильно, поскольку он, видимо, не умеет работать собственно с организацией. А охватывать своей работой всю организацию необходимо хотя бы потому, что корни проблем руководителя находятся в «теле» его организации, точнее, в головах сотрудников. На поверхностном уровне трудности в развитии организации проявляются в довольно стандартных сюжетах. Это проблемы распределения денег, взаимоотношений в управленческой команде и линейных подразделениях, информационных стрессов топ-менеджеров и т. п. Но когда мы «зацикливаемся» только на работе с самим шефом, – пусть и очень классной работе, поддерживающей его (да и нас самих), – мы оставляем за бортом, собственно говоря, центральный пласт работы – консультативное взаимодействие с коллективом. Те психологи, которые останавливаются лишь на консультировании первых лиц, невольно формируют неполноценное представление о деятельности организационного консультанта среди наших потенциальных клиентов, дискредитируют эту деятельность.