Герман Марасанов - Психолог в организации. Советы профессионалов

Я вижу здесь реальную общую проблему, а не только частный случай. Может быть, она связана с несогласованностью или неразвитостью рынка консалтинга, когда недооценивается фактор комплексности проведения любой реорганизации. Любое нововведение, конечно же, разумно начинать сверху, но нельзя в этой работе ограничиваться взаимодействием только с генеральным директором.

Л. Козлова: Может быть, вам просто не повезло с той консалтинговой компанией и с теми консультантами, с которыми вам пришлось столкнуться. Я бы не стала так обобщать.

И. Бетанова: Я здесь говорю лишь о своем взгляде на проблему взаимодействия внутреннего и внешнего консультантов.

Г. Марасанов: Ирена, я попытаюсь резюмировать высказанную вами точку зрения. Итак, во-первых, область профессиональной активности внешнего консультанта в большинстве случаев ограничивается работой с руководителем и его ближайшим окружением, а не со всей организацией в целом.

Во-вторых, внешний консультант нередко располагает палитрой услуг, заведомо более бедной, чем та проблемная реальность, в которую погружена консультируемая им организация.

И, в-третьих, на Ваш взгляд, внешний консультант более ограничен в возможностях адаптировать свои технологии работы к особенностям клиентской организации из-за неизбежно поверхностного знакомства с ней, и из-за того, что он действует в относительно короткий промежуток времени, обозначенный в контракте.

Получается, что работа, или «интервенция», внешнего консультанта, как правило, порождает побочные непродуктивные проблемы для службы внутреннего консалтинга, если, конечно, таковой в организации имеется. И, таким образом, по вашей логике получается, что деятельность приглашенных консультантов в меньшей степени способствует развитию организации, чем работа внутреннего консалтинга.

Л. Козлова: На мой взгляд, такое резюме не должно содержать утверждения о том, что описанные недостатки внешнего консалтинга существуют как общая тенденция. Мне кажется, что те проблемы, которые мы сейчас обозначили, замыкаются на конкретной личности консультанта, на той парадигме, которую он выбирает для работы с организацией. В представленной ситуации я вижу проблему гарантий. Действительно, дело в том, что гарантии, которые может предоставить внутренний консультант, намного более весомы, чем гарантии, предоставляемые консультантом внешним. А с тем, что данное резюме может выступить в роли обобщенной оценки различий между внутренним и внешним консалтингом, я, пожалуй, не соглашусь. Не всегда возникают ситуации, подобные той, о которой было рассказано. Это, скорее, частный случай.

И. Бешанова: Я говорю о том случае, с которым столкнулась в своей профессиональной практике, и, к сожалению, не в первый раз. Компания, которая консультировала нас, является одним из лидеров на рынке консалтинга. Это, в частности, показывают ее рейтинги по Москве. Можно сказать, что мои руководители просто «купились» на рейтинги.

Л. Козлова: Начнем с того, что профессиональное общество консультантов только начинает складываться и ситуация, которую мы здесь обсуждаем, мне кажется, является ярким примером непрофессионализма конкретных консультантов. Конечно же, абсолютно непрофессионально и недальновидно вести работу лишь с главой фирмы…

И. Бетанова: А вы знаете, мероприятия, которые проводили внешние консультанты, очень понравились персоналу, участвовавшему в них. Людей собрали на некую тусовку и дали им возможность высказаться, они поучаствовали в разнообразных игровых процедурах коммуникативной направленности, не говоря уже о том, что все происходило на природе, всех вывезли за город, и народ, кроме всего прочего, очень хорошо провел выходные. Так что, в определенном смысле, внешние консультанты молодцы. Они получили позитивную обратную связь непосредственно после своего мероприятия…

Г. Марасанов: Но, Ирэна, вы, по сути, сходитесь с Людмилой во мнениях о том, сегодня рынок консалтинга явно недоразвит. По-вашему, его недоразвитость проявляется еще и в не достаточно высоком уровне профессионализма многих его участников. Ведь ваши иллюстрации именно это отражают, да?

Л. Козлова: Дело в том, что мне приходится заниматься продажей консалтинговых услуг организациям-клиентам. Я, действительно, часто сталкиваюсь с тем, что иногда руководитель готов купить отсутствие консультативных технологий в хорошей обертке. Но, опять-таки, здесь встает вопрос профессионализма другой стороны – профессионализма клиента.

Г. Марасанов: Точнее говоря, это вопрос готовности клиента к получению консалтинговых услуг, его способности оценить их качество. Сегодня есть еще много возможностей, извините за выражение, «впаривать халтуру» клиенту. Он еще не в полной мере искушен. У многих руководителей и владельцев, у большинства предпринимателей, акционеров, топ-менеджеров все еще не хватает практического опыта пользования консалтинговыми услугами.

Л. Козлова: Если консультант или консалтинговая компания готовы ставить на карту свое имя, предлагая некачественный продукт, то в этом, конечно, проявляются либо их недальновидность, либо неадекватность профессиональной самооценки. Плохой консалтинговый проект, на мой взгляд, всегда заканчивается недовольством клиента. Кроме того, негативная информация о консалтинговой фирме неизбежно распространяется среди потенциальных клиентов, а сопутствующим эффектом некачественного консалтинга является формирование у клиентских организаций и предприятий негативного отношения к подобного рода работе в принципе. Непрофессионально выполненные проекты создают недоверие руководителей к консалтингу в целом.

Н. Махалова: Я вижу здесь несколько существенных моментов. Во-первых, руководители родственных предприятий знают друг друга. Они общаются между собой, и, конечно же, обмениваются информацией, в том числе и о своем опыте взаимодействия с консалтинговыми фирмами. Негативное, как, впрочем, и позитивное впечатление о работе внешнего консультанта распространится довольно быстро. Второй момент относится к проблеме преодоления внешним консультантом сопротивления предлагаемым им изменениям со стороны различных категорий менеджеров клиентской организации. По своему опыту знаю, как часто приходится сталкиваться с изначально негативным отношением к себе как внешнему консультанту, когда приходишь в компанию. Нередко тебя воспринимают в штыки, и сразу приходится ломать какие-то барьеры для того, чтобы хоть что-то сделать. Третий момент связан с возможностями и ограничениями, существующими у внутреннего консультанта. Его, входящего в штат организации, зачастую воспринимают как «своего», а известно, что нет пророка в отечестве своем. Хотя внутренний консультант видит проблему изнутри, «варится» в обыденной жизни организации, но он лишен возможности видеть и сравнивать свою ситуацию с похожими затруднениями, возникающими в других компаниях. Ведь бывает так, что одна и та же проблема кажется неразрешимой в одной организации, а в другой уже найден путь преодоления подобных трудностей. И внутренний консультант, если он не имеет возможности для конструктивного взаимодействия и информационного обмена с консультантом приглашенным, вынужден «изобретать велосипед», самостоятельно проходя уже пройденный кем-то путь. Создание нормального профессионального контакта между внутренним и внешним консультантами способствует оптимальному разрешению очень многих проблем в клиентской организации. Можно сказать, что в результате такого взаимодействия расширяется поле продуктивности консультативной деятельности в целом.