Александр Трусь - Психология управления. Практикум

Приведем в качестве иллюстрации значимости формирования этих компетенций, развития, как модно сейчас говорить «эмоционального интеллекта», высказывание одного из успешных менеджеров ХХ в. Ли Якокки (1991), СЕО корпорации Крайслер: «Помимо инженерных и экономических дисциплин я в течение четырех лет в Лихайском университете изучал психологию и психопатологию. Я вовсе не иронизирую, когда утверждаю, что эти предметы были самыми ценными из всех университетских дисциплин. То, что я скажу, может показаться плохим каламбуром, но это истинная правда: мне приходилось гораздо больше пользоваться уроками этих дисциплин в обращении с ловкачами (nuts) в мире корпораций, чем уроками инженерных дисциплин в обращении с гайками и болтами (nuts) при конструировании автомобилей.

Главным содержанием этой дисциплины (психопатологии – Прим. авт. ) являлись ни мало ни много как сами основы поведения человека. Что движет этим парнем? Как решает вот эта женщина свои проблемы? Что заставляет Сэмми бежать? Что довело пятидесятилетнего Джо до того, что он ведет себя как малый ребенок? На экзамене нам продемонстрировали группу новых пациентов. От нас требовалось за несколько минут поставить каждому диагноз болезни. В результате такого обучения я научился довольно быстро распознавать характер людей. До сего дня я могу, как правило, сказать довольно много о человеке после первой же беседы с ним. Обладать таким навыком очень важно, так как самое значительное, что может сделать менеджер – это нанимать пригодных для дела новых работников».

Метафорическим термином «псевдоруководитель» мы обозначаем людей, занимающих де-юре в организации определенную управленческую позицию, но де-факто представляющих собой пародию на руководителя или образец того, каким современный руководитель быть не должен. К сожалению, сплошь и рядом (в органах государственного управления, на предприятиях различной формы собственности) приходится сталкиваться с данной категорией. В первом российском экономическом романе «Команда, которую создал я» ее автор А. Н. Назайкин (2005) приводит пример такого псевдоруководителя, который умел подать себя как «организатора, реформатора и инноватора». Однако за его респектабельным, внушительным видом не было абсолютно ничего.

«День проходил за днем, а начальничек не вносил никаких предложений. Практически ничего не делал. Только ходил на все планерки представлять наш отдел… в его понятии начальник – это представитель своего подразделения. Эдакий манекен-заседатель.

…умел делать умное лицо… болезненно реагировал на неподчинение, на внешнее непризнание его статуса».

Откуда берутся псевдоруководители, каковы причины их появления? Выделим семь факторов, которые, по нашему мнению, лежат в основе этого организационно-управленческого явления.

1. Подражание руководителю более высокого ранга и порой неосознанное копирование его стиля управления. Так как грубость нередко является одной из характеристик руководителя в любой организации (не важно – коммерческая структура или государственное предприятие), то она не будет изжита до тех пор, пока руководители не осознают важность управленческой психологической культуры.

2. Некоторым руководителям легче командовать, приказывать, повышать голос, кричать, чем грамотно организовать управленческий процесс.

3. Недооценка мнения подчиненных. Руководитель считает, что нет смысла советоваться, считаться с ними, так как их знания не соответствуют уровню его компетенции.

4. Ошибочное мнение, бытующее в представлении многих руководителей, что подчиненные должны руководителя бояться.

5. Грубость, чванливость, самодурство начальника могут быть средством психологической защиты. Нормальные человеческие отношения неизбежно выявят его некомпетентность, несостоятельность. По данному поводу американский психолог Т. Шибутани отмечает, что те, кто самодоволен и властен, лишь компенсируют укоренившееся чувство неполноценности. Этим объясняется то, что такие руководители довольно чувствительны (болезненно относятся) к неуважению и невниманию, проявляют большой интерес к символам статуса и власти, внешним признакам успеха и постоянно озабочены тем, какое впечатление они произведут на окружающих. Отсюда их болезненная нетерпимость к критике.

6. Руководителем назначен человек с явными психологическими проблемами или психическими отклонениями: подозрительный, властолюбивый, с преувеличенным самомнением, необоснованной самоуверенностью и т. п.

7. Неправильная позиция вышестоящего руководства по отношению к описанным руководителям.

Как точно подметила М. В. Вишнякова (2007), под словом «менеджмент» часто понимают просто умение «решать проблемы» независимо от способа их выполнения. Поэтому в менеджеры легко попадают люди, способные регулярно эксплуатировать свои голосовые связки. Если громкий ор начальника заставляет подчиненных шевелиться, то его редко меняют именно за привычку кричать. Умение «брать глоткой» красиво формулируют следующим образом: «Человек он непростой, но хороший менеджер». При этом наиболее востребованные специалисты часто бегут из компании от подобных инструментов менеджмента. Отсутствие у руководителей привычки к работе с хорошими менеджерами, и навыков у последних цивилизованного менеджмента, породили чрезвычайную широту в понятиях и определениях действенных инструментов управления. К счастью, ситуация на рынке труда стала меняться кардинально: появилось уже достаточное количество образованных, успешных профессионалов, способных составить достойную конкуренцию доморощенным «талантам».

Как показывает тренерская и консультативная практика, автора Практикума многим руководителям перемены кажутся трудными и неприятными. Хотя с позиции здравого смысла, перемены – неизменный спутник и добрый друг. Они идут с нами бок о бок всю жизнь, каждое мгновение каждого дня. С новым усилием, действием, поражением и успехом мы приобретаем жизненный опыт и мудрость, растем, развиваемся, переходим на качественно новый уровень. Рост возможен при условии осознанного выполнения задач, способствующих развитию компетенций в важных для руководителя областях – управленческих, деловых, профессиональных.

Согласимся с мнением Д. Кеннеди (2015), что на многих предприятиях, как ни жаль, главный императив – это оберегаемый толпой тунеядцев застой (лишь бы не пришлось решать трудные задачи, напрягаться на работе, что-нибудь менять или нешаблонно мыслить). Главное, получить бы в следующую пятницу зарплатный чек без лишних телодвижений, без новых знаний и без «добавочной» работы, и этого достаточно.