Петр Дикий - Управление проектами. Правильный путь для начинающих

– Вариант 3. Проектная команда из группы штатных + команда аутстаффер;

– Вариант 4. Проектная команда из группы штатных + команда/-ы на аутсорсе (им передают части, а приемку осуществляют внутренние специалисты).

Варианты 1 и 2 понятные и пояснять их не буду. А вот варианты 3 и 4 более интересные, потому что, когда есть потребности/проекты, подключаешь дополнительные ресурсы, а когда нет их, то просто не подключаешь и нет затрат на них.

Вариант 3 подразумевает, что выделенные ресурсы управляются так же, как и внутренние ресурсы, только при необходимости, точнее за отсутствием необходимости, распускаются. Вариант 4 не менее интересный – в нем вы говорите, что нужно сделать и получаете результат в срок, без дополнительных затрат.

Какой вариант выбрать – решать вам, исходя из потребностей компании, ограничений и удобства работы.

Далее хочу рассказать вам немного о составе команд, которые я чаще всего встречал в работе и которые являются самыми популярными. Начнем с того, что роли в команде могут существенно различаться. Состав команд будет зависеть от многих факторов, например, размера компании, типа проекта, того, создаете что-то с нуля или дорабатываете.

Как вы понимаете, факторов, а значит и комбинаций очень много, но я хочу рассказать вам о наиболее распространенных из них, которые используются в той или иной степени практически на любом проекте.

1. Состав «Упрощенный»

– Руководитель проекта.

– Программисты (FronEnd/BackEnd или Fullstack/Mobile).

– Дизайнер.

– Аккаунт-менеджер.

2. Состав «Классический»

– Руководитель проекта.

– Технический лидер.

– Программисты (FronEnd/BackEnd/Fullstack/Mobile).

– Дизайнер.

– Аккаунт-менеджер.

– Аналитик.

3. Состав «Классический +»

– Руководитель проекта.

– Технический лидер (иногда добавляют системного архитектора или один совмещает две роли).

– Программисты (FronEnd/BackEnd/Fullstack/Mobile).

– Дизайнер.

– Специалист по продажам.

– Аналитик.

– Специалист внедрения и сопровождения.

– Поддержка.

4. Состав «Расширенный»

– Руководитель отдела разработки или Технический директор.

– Руководитель проекта (часто в таком составе РП находится в подчинении руководителя отдела или CTO).

– Системный архитектор.

– Тимлид/-ы.

– Программисты (FronEnd/BackEnd/Fullstack/Mobile).

– Дизайнер/-ы и/или Дизайнеры UI/UX.

– Специалист/-ы по продажам.

– Аналитик/-и.

– DevOps-инженер/-ы (не всегда).

– Контент-менеджер/-ы.

– Специалист/-ы внедрения и сопровождения.

– Поддержка.

Замечу:

В небольших проектах или компаниях часто приходится объединять те или иные обязанности, исполняемые одной ролью, но указанные выше составы послужат опорой при формировании вашей команды без долгих размышлений, правильно ли вы собрали команду или нет.

Как вы видите, руководители проектов нужны во всех составах и являются важным звеном. Они посредники между пользователями/заказчиками и командой, доносят желания и потребности пользователей/заказчиков до нее и в первую очередь аналитиков, которые переводят желания и потребности в конкретные требования, а потом в техническое задание для всей команды. Отвечают за поддержку и работу продукта, разработанного в результате проекта.

Руководители проектов должны иметь опыт работы в других областях управления, таких как управление рисками и планирование. Управление проектами опирается на квалифицированных специалистов в проектной команде, чтобы создать лучшее решение, а не обучать сотрудников новым знаниям за счет провала проекта. Руководитель проекта должен оценить способности и опыт каждого сотрудника, чтобы грамотно распределить обязанности и занять («загрузить») работой всех в проектной команде. Не должно быть в команде занятых («загруженных») частично, не задействованных или перегруженных. Вообще, любые действия, выполняемые проектной командой, создают цепочку событий, которые в итоге приведут к конечному результату, а руководитель проекта как раз и должен выстроить эту цепочку. Например, один член команды может быть хорош в планировании и отвечать за стадию планирования проекта, в то время как другой член команды привносит свои навыки управления затратами и рисками в этот план для разработки эффективного бюджета. Один участник использует свои навыки тайм-менеджмента, чтобы гарантировать, что вехи будут достигнуты и проект завершится вовремя, другой будет отвечать за технологии, соответствие им и реализацию проекта с технической стороны.

Руководители проектов часто могут удвоить отдачу от инвестиций организации, используя проектное управление и сведя к минимуму используемые ресурсы за счет повышения эффективности каждого сотрудника. Можно уменьшить число исполнителей на проекте за счет систематизации работы оставшейся команды, применения других мер или принятия решения о том, что новые задачи не берутся в работу (конечно, их можно принимать, систематизировать, а потом вернуться к их обсуждению с заказчиком, и принять решение о реализации или закрытии задач), доделывается текущий функционал для выпуска проекта. Таким образом можно запустить проект, пусть и с ограниченным функционалом, чтобы продукт начал выполнять свои функции и приносить результат заказчику. Например, я сталкивался со случаем, когда в отделе разработки ПО одной компании работало 50 человек, проекты были просрочены (честно говоря «проваливались») как минимум на 50% по времени, качество было низкое, клиенты, как следствие, недовольны. В результате разбора было выявлено, что отсутствовало: проектное планирование работ; подбор проектной команды под проект; контроль работы специалистов; контроль потока задач от заказчиков. За счет введения проектного управления и перечисленных ранее пунктов, получилось вернуть проекты в прогнозируемые сроки, максимально увеличить эффективность работы специалистов, а это в свою очередь дало возможность уменьшить количество человек в проектных командах и перераспределить их между другими проектами. Все это привело к улучшению финансовых показателей проекта и компании.

И, наконец, что самое важное, в области управления проектами можно использовать разработанный комплекс передовых методов, доказавших свою эффективность на протяжении десятилетий. Основным процессом, вокруг которого строятся все остальные практики, является четырехступенчатая система. Эта система позволит руководителю проекта и проектной команде разрабатывать проект от начала до конца, расставлять приоритеты и последовательно упорядочивать составные части, минимизировать большие риски, преодолевать различные препятствия и координировать свою работу, чтобы в конечном итоге получить реализованный продукт вовремя и в рамках бюджета. Все эти меры дадут следующие результаты: