Н. Сидоркина - Управление продажами: как выполнять планы без стресса

5. По этапам воронки продаж (одни назначают встречи, другие – встречаются, третьи – занимаются обслуживанием)

|+| Основное преимущество заключается в возможности снижения ФОТа на работу с верхней частью воронки (сбор базы, холодные прозвоны, выяснения ЛПР). «Звонари» как правило стоят дешевле, это низкоквалифицированный труд. Они работают по прописанным скриптам, их достаточно легко набирать и быстро обучать. А для «последней мили», то есть внизу воронки, понадобятся другие люди. Здесь предстоит выяснять потребности, работать с возражениями, закрывать сделки. Для этого понадобятся более квалифицированные люди. Их труднее рекрутить, сложнее и дороже удерживать.

|-| Люди быстро выгорают, когда не видят результатов своего труда. В первую очередь это относится как раз к «звонарям».

Как правило самые эффективные структуры – смешанные (не путать с хаосом!). Вам выбирать, какой принцип построения отдела будет в итоге, но главное помнить, что основной функционал продавца – продавать. Остальные функции могут быть переданы другим специалистам, например: выставление счетов, составление договоров и формирование актов выполненных работ, рассылка документов клиентам и т. п. Потому что координатора, юриста и бухгалтера не нужно дополнительно обучать, а продавцов нужно учить всегда. Именно продавцы приносят в компанию деньги.

Кейс из практики Надежды Сидоркиной

– Одним из моих клиентов является региональная компания по производству гель-лаков. Линейка их продукции состояла из 3 марок (в разных ценовых сегментах). Собственник планировал продавать их по всей России (и не только), но четкого плана не было. На момент нашего знакомства с компанией в отделе продаж работал только 1 продавец, который хаотично набрал базу клиентов и не хотел заниматься привлечением новых. Продажи застопорились, и увеличение отгрузки остановилось. Руководителя эта ситуация не устраивала.

Что мы предприняли

Сделали продавца «сервисником», закрепили за ним его клиентов на обслуживание и, главное, поставили задачу на увеличении среднего чека. Наняли РОПа и 4 новых продавцов. Между тремя продавцами распределили федеральные округа. За одним сотрудником закрепили задачу по работе с vip-клиентами (крупными интернет-магазинами).

Результат

За 5 недель сформировали смешанный отдел продаж, который вышел на следующие показатели:

– «сервисник»: сфокусировался на обслуживании текущих клиентов и смог увеличить средний чек на 17%;

– 3 продавца по федеральным округам за 2 месяца совершили засев рынка (отправили более 100 тестов новым клиентам), и на третий месяц совершили продажи на 800 тыс. рублей;

– 1 продавец по vip-клиентам за 2 месяца заключил договоры с 2 крупными интернет-магазинами;

– собственник увидел преимущества смешанной структуры отдела продаж и понял векторы для масштабирования бизнеса.

Как определить структуру, которая нужна вам?

1. Сформулируйте, какие задачи стоят сейчас перед вашим отделом.

2. Напишите, какие основные задачи выполняют ваши продавцы. И как лучше их упорядочить. Что нужно для формирования правил взаимодействий с клиентами и разделения базы.

3. Сделайте картину рабочего времени продавцов. Как это сделать подробно описано в главе «Организация рабочего времени продавцов».

4. Выясните производительность и поймите, на каком этапе сколько потребуется рабочих единиц. Для расчета производительности опишите вашу воронку продаж, для каждого типа сделки (привлечение нового клиента, повышение чека) она будет своя. Также воронка продаж может зависеть от канала, из которого клиент взят в работу. Далее соберите статистику с отдела продаж по этапам воронки (по каждому продавцу). Если у вас статистики нет, то начните ее собирать. Через месяц у вас появятся первые данные, на основании которых уже можно строить прогнозы.

Пример анализа воронки продаж для новых клиентов в отделе из пяти человек:

Выводы

1. Чтобы получить 1 оплаченный контракт с новым клиентом, нужно сделать 6,6 звонков клиентам, чтобы договориться о встрече.

2. Видны потери клиентов между этапами «Выставить счет» и «Оплата» – здесь необходимо разобраться в причинах.

3. Каждый второй звонок по открытию сделки заканчивается договоренностью о встрече, при этом только треть встреч заканчивается заключением договора – еще одна зона роста.

4. Производительность одного продавца: 12 оплаченных договоров в месяц.

|!| Никогда не переставайте вести воронку продаж. Собирайте данные ежедневно или еженедельно (но не реже). Если вам трудно самим научиться строить воронку и считать конверсию, то обязательно обратитесь к экспертам, например, к нам, а уже потом самостоятельно продолжайте вести и анализировать статистику.

Если перед нами стоит задача увеличить объем продаж, то есть 2 варианта:

1. увеличение через привлечение большего количества клиентов;

2. увеличение через повышение среднего чека.

Как рассчитать необходимое количество продавцов?

Для расчета понадобится:

– сумма среднего чека клиента;

– воронка продаж (да-да, снова она – это один из основных инструментов управления продажами);

– средний срок сделки – сколько месяцев проходит от первого этапа воронки продаж до получения денег от клиента.

Воспользуемся данными из предыдущей воронки продаж, где производительность одного продавца составляет 12 новых клиентов в месяц.

Пример расчета количества продавцов необходимого для увеличения объема продаж за счет привлечения большего количества клиентов

Выводы

1. Нам недостаточно текущего количества сотрудников отдела продаж. Нужно брать 3-х новых продавцов.

2. Нужно разобраться в причинах: почему на стадии оплаты счета по договору отваливается 15% клиентов – из 70 заключенных договоров оплачиваются 60. При среднем чеке клиента в 20 000 рублей потери составляют 200 000 рублей в месяц.

Устранив причины и сократив отвалы на 50%, мы получим увеличение объема продаж отдела из пяти продавцов на 100 000 рублей в месяц.

3. Нужно послушать записи телефонных переговоров или съездить на встречи с продавцами к клиентам, чтобы понять, почему только треть встреч заканчиваются заключением договора. Вы можете выявить причины, которые лежат на поверхности. Например, продавцы просто не предлагают перейти к заключению договора или плохо разбираются в продукте, не умеют работать с возражениями.