Сергей Пауков - Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании

Определив стадию, мы приступаем к созданию т. н. SWOT-анализа.

SWOT — анализ

SWOT- анализ является оценкой наших сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон, а также исходящих из этого возможностей для бизнеса (Opportunities) и имеющихся для него угрозах (Treats). Иногда в зарубежной литературе (особенно франкофонной) для обозначения данного инструмента планирования можно встретить аббревиатуру SWOC, где Challenges означает «брошенные вызовы». Данная конструкция составляется, прежде всего, для определения фокуса предстоящих действий — на чем именно необходимо сосредоточить средства и усилия и что предпринять для избежания возможных угроз — т. е. она является основой и обоснованием дальнейших действий и связанных с ними инвестиций. SWOT-анализ можно применять не только для оценки самой Компании с целью постановки задач по развитию бизнеса, но также и для оценки того или иного клиента (его сильных и слабых сторон по отношению к Компании, возможностей и угроз для его бизнеса), а также для оценки конкурентов с целью определения своих задач и стратегии предстоящих действий. Подобный метод сравнительной оценки полезен во всех сферах планирования для определения целесообразности действий (вплоть до планирования семейного бюджета и личной жизни). Практически этот анализ составляется путем простого деления листа на четыре части, в верхних квадратах помещаются имеющиеся на момент анализа сильные и слабые стороны Компании (препарата или группы препаратов), а в двух нижних — исходящие из верхней части возможности и угрозы для бизнеса Компании в целом. Другими словами, верхнюю часть составляет «внутренний анализ» (т. е. то, что существует сейчас), а нижнюю — «внешний анализ» (т. е. что может произойти в будущем).

S (сильные стороны) W (слабые стороны) — известность Компании и препаратов — отсутствие гибких условий продажи — самый широкий ассортимент — отсутствие региональных складов — возможность предоставления — неадекватное территориальное покрытие клиентам доп. сервиса (обучение мед. представителями персонала) — отсутствие региональной рекламы в СМИ — хорошие отношения с местными — отсутствие системы конкурсов для аптек

Opinion Leaders

O (возможности) T (угрозы) — расширение клиенской базы за — потеря клиентов из-за более гибких счет широкого ассортимента условий у конкурентов — рост продаж зп счет включения — потеря продаж из-за неудобной логистики местными OL препаратов в перечни — снижение продаж и доли рынка за счет — рост лояльности клиентов в результате повышения промоционной активности улучшения сервиса конкурентов

Следует помнить, что помещаемые в «сильные» и «слабые» стороны характеристики должны быть с чем-то сравниваемы (сильные по сравнению с конкурентами, т. е. у наших противников этого качества не имеется: например «самый широкий — по сравнению с имеющимися конкурентами — ассортимент) и присутствовать в момент оценки (т. е. на сегодняшнтй день). Иногда одна и та же характеристика может помещаться в обе графы (т. е. быть оцененной как сильной, так и слабой стороной) — например, наличие местного производства дает возможность сокращения транспортных издержек, а с другой стороны, имеется риск снижения продаж за счет более низкого имиджа локально производимой продукции по сравнению с импортными аналогами. «Наличие большого числа представителей у конкурентов», с одной стороны, таит в себе угрозу потери части рынка из-за неадекватного территориального покрытия, но с другой стороны — возможность увеличения числа собственных представителей для нейтрализации действий конкурентов.

Другими словами, возможность размещения собственных характеристик в той или иной графе должно рассматриваться только в контексте имеющейся на данном рынке в настоящий момент ситуации!

Определив свою позицию на микрорынке ключевого клиента, мы можем приступить к постановке собственных целей и задач. Как уже было упомянуто выше, цели эти должны быть количественными (в этом случае они обязаны быть «умными» — SMART) и качественными. Последние описывают желаемые изменения позиции Компании на рынке в целом или на субрынке данного КК, а также отношение к препарату (группе препаратов). Качественные задачи могут быть сформулированы следующим образом:

«Стать основным поставщиком»;

«Удержать позицию лидера на рынке»;

«Сделать бизнес более рентабельным»;

«Повысить уровень сервиса».

Если количественные задачи отражают необходимый и желаемый объем продаж, то качественные — миссию (цель) Компании на определенном рынке (или субрынке). Как и количественные, качественные задачи должны периодически пересматриваться в соответствии со складывающейся на рынке ситуацией.

Цели также могут быть названы «мягкими» и «жесткими». К «жестким» целям можно, в большей мере, отнести количественную их составляющую: прогноз продаж, относительная и абсолютные доли продаж, количество закупаемых препаратов, номенклатура (ассортимент) закупаемой продукции. «Мягкие» цели определяют: стадию отношений с КК, желаемый уровень развития и частоту контактов с ними, уровень сервиса, а также желаемые связующие действия в отношении клиентов. Стоит помнить, что обычно достижение «мягких» целей предваряет таковое «жестких»!

В соответствии с алгоритмом планирования, после постановки целей и задач следует определение стратегии предстоящих вам действий. Стратегии можно подразделить следующим образом:

— Атакующие (стратегии;

— Стратегии, созидательные) стратегии;

— Защитные направленные на разрыв отношений.

Один из классиков современного маркетинга, Питер Дрюкер, описал цели — как «пункт назначения» движения Компании, а стратегию — как «дорогу, ведущую в этот пункт».

Какую бы из вышеперечисленных стратегий мы не выбрали, следует знать, что все решения, принимаемые для реализации этой стратегии, должны воздействовать на уровень цен (как своих, так и конкурентов), на предлагаемый Компанией товар, а также на уровень предлагаемого сервиса.

Выше уже были описаны типы стратегий после анализа позиций клиента и Компании.

Хочется привести несколько общих схем различных типов стратегий в процессе планирования.

Атакующая стратегия (созидательная или стратегия завоевания и контроля рынка).

Стоит напомнить, что бизнес — это разновидность бескровной войны, поэтому любые соображения, кроме чисто прагматических, в нем неуместны. Знаменитый немецкий стратег и полководец Карл фон Клаузевиц писал, что «…на войне самые ужасные ошибки случаются из-за доброжелательности и недооценки коварства противника…». Решив применить атакующую стратегию, вы должны действовать бескомпромиссно. Пример: в середине 90-х гг. на российском рынке имелось 5 аналогичных препаратов определенного класса, при этом один из них, мой, не имел особых выигрышных сторон по сравнению с конкурентами ни в цене, ни в удобстве приема, пока в одном из проводимых ВОЗ исследовании не были установлены ограничения по безопасности применения для всех 4 препаратов конкурентов. Приняв решение атаковать их в столь подходящий момент, я сделал заверенный нотариусом перевод этих рекомендаций ВОЗ и разослал его всем главным специалистам, что немедленно привело к катастрофическому падению продаж препаратов-конкурентов. При этом конкуренты, будучи не в силах оспаривать заключение