Сергей Пауков - Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании

Петрович из "Фармакокса" здорово перебрал вчера в казино…» — самый лучший способ сразу и навсегда испортить с этим Иваном Петровичем отношения как для себя лично, так и для Компании в настоящем и будущем.

Следующим связующим механизмом в отношениях с клиентами является создание «входных барьеров» для конкурентов. Этими барьерами, помимо упомянутых выше доверительных личных отношений, могут стать особо льготные условия закупки продукции, предоставляемые Компанией. Подобное предложение можно делать только после тщательного сбора информации и анализа условий, обычно предоставляемых конкурентами. Цель подобного предложения — сделать препараты Компании желанными и приоритетными для данного клиента. Помимо чисто финансовых аспектов сотрудничества с клиентом, элементом в построении «входного барьера» может служить и дополнительный эксклюзивный (т. е. не применяемый конкурентами) сервис для него.

Примером может служить и «субботняя доставка» товара в розничную сеть своим транспортом (притом, что все конкуренты доставляют товар только с понедельника по пятницу на условиях самовывоза), и проведение оплаченных Компанией семинаров и тренингов как для штатных сотрудников клиента, так и для его потребителей.

Естественно, что возводимый «входной барьер» рано или поздно преодолевается конкурентами и возникает необходимость придумывать что-то новое. Например, я в течение пары лет успешно гастролировал по просторам России и СНГ с тренингом для персонала дистрибьюторов и сотрудников аптек под названием «Фармацевтический мерчандайзинг». Особенностью этой программы было то, что никакой литературы или пособий для аптечного мерчандайзинга не было и все материалы создавались на базе классической школы и адаптировались с применением множества сделанных мною (порой с риском для здоровья) в аптеках различных городов демонстрационных фотографий. Эта эксклюзивность обеспечивала успех данной программы и создавала довольно прочный «входной барьер». Однако нет ни одной удачной маркетинговой техники, которая не была бы скопирована конкурентами, и спустя какое-то время я узнал, что похожая программа предлагается и несколькими конкурентами — тем самым, делая мой барьер менее прочным. В результате мне пришлось создавать новые, пока недоступные для конкурентов, программы типа «Управление розничной точкой продаж медикаментов» или же «Управление персоналом аптеки». Но преодоление конкурентами и этого барьера является лишь вопросом времени, поэтому построение «входных барьеров» — процесс творческий, но бесконечный.

Помимо «входных барьеров» для конкурентов, можно, в ряде случаев, использовать и «выходные барьеры» для самого клиента — т. е. создать условия, при которых ему будет экономически невыгодно менять поставщика. Как правило, материалом для построения такого барьера являются деньги: от прямой финансовой поддержки (скидки, отсрочки платежей, комиссионные) до оказания технической помощи (оборудование торговых залов, компьютеризация отделов и складов и т. п.). Высшей точкой подобной поддержки является договор о т. н. «франшизе» (franchise), т. е. предоставление клиенту оборудования, материалов для производства, льготных условий поставки, а также обучение персонала для работы под маркой поставщика (пример — сеть протековских аптек «Ригла»). Подобное соглашение жестко оговаривает условия продажи и качества продукции, поэтому для клиента нарушение этого договора грозит полным крахом — что является мощнейшим «выходным барьером».

Следующий связующий механизм называется «жертва во имя клиента» — он применяется на стадиях «медового месяца» и «брака». При использовании этого механизма допускается работа персонала Компании в интересах клиента (посещение представителями Компании клиентов партнера с целью предоставления информации о нем, участие сотрудников Компании в проведении различных конкурсов в принадлежащих клиенту розничных точках продаж), проведение совместного маркетинга продукции (долевое участие в продвижении товара — рекламе, организации специальных мероприятий и т. п.), а также создание объединенных проектных команд (например, по созданию локального производства товара или переработке продукции).

Стоит отметить, что описанные связующие механизмы отношений с клиентом, позволяющие делать их управляемыми, могут быть применены как изолированно (например, «доверие» и «входной барьер» в начале отношений), так и в комплексе (все механизмы одновременно на стадиях развитого партнерства).

Таким образом, развитие отношений с клиентом проходит через 4 основные стадии: знакомство, предложение, медовый месяц и брак, а также через множество промежуточных позиций. Для улучшения этих отношений требуется проактивность и правильное использование связующих механизмов, а установление нормальных доверительных отношений является критическим первым шагом для их дальнейшего улучшения. Определение и понимание различий в ролях сотрудников организацииклиента — это основа успеха в продажах, притом, что управление отношениями должно заранее планироваться, а не быть только реакцией на уже происшедшие события.

Планирование в работе с ключевыми клиентами

Как уже было отмечено, все действия медицинского представителя в работе с ключевыми клиентами должны быть рассчитаны и предсказуемы. Именно исходя из этой необходимости и создается его план работы. Элементы планирования существуют во всех сферах бизнеса — маркетинге, продажах, логистике и т. п. ибо алгоритм планирования един как в создании маркетингового плана по определенному препарату (или группе препаратов), так и при написании бизнес-плана для определенного региона или страны в целом. Отличия в планах определяются уровнем осуществляемого планирования (город — регион — страна) и предъявляемыми к товару требованиями рынка.

План работы с ключевым клиентом создается по приведенной ниже схеме:

Выбор ключевого клиента Анализ имеющейся информации: (по принципу 80/20) — о самом клиенте — о степени его привлекательности — об уровне активности конкурентов

Анализ существующих отношений с клиентом

Составление SWOT-анализа Определение Выбор стратегии целей и задач работы с клиентом

Составление плана действий:

— кто? — что именно делает? — когда это должно быть сделано? — сколько это будет нам стоить? — каков имеющийся бюджет?

Составления плана начинается с выбора КК по схеме, описанной выше. Изначально анализируется вся имеющаяся оклиенте информация, составляется индекс привлекательности самой Компании для клиента, оценивается активность конкурентов (их цены и условия, количество аналогичных позиций в прайс-листе, уровень территориального покрытия — количество представителей в регионах, степень активности продвижения товара, их логистика — наличие региональных консигнационных или таможенных складов и т. п.). Затем мы оцениваем — на какой стадии («знакомство», «предложение» и т. п.) находится Компания по отношению к данному КК — это особенно важно при выборе инструментов для дальнейшей работы.