Тодд Роуз - Долой среднее! [Новый манифест индивидуальности]

На первый взгляд, компания организована строго по правилам тейлоризма: у нее сложный производственный процесс, множество полей и фабрик; ежегодно она перерабатывает миллионы тонн помидоров, а высочайшая эффективность компании позволяет держать самые низкие цены в отрасли [367]. Однако если бы Фредерик Тейлор знал, что на самом деле происходит в стенах компании Криса Руфера, он пришел бы в ужас.

В Morning Star совсем нет менеджеров. Нет ни закрепляемых за сотрудниками должностей, ни иерархии. Пол Грин, ветеран компании, руководит в ней деятельностью по обучению и развитию. Философию столь необычной бизнес-модели он объясняет так: «Организация всегда построена на базовых предположениях о человеке независимо от того, осознает этот факт организатор или нет. Для нас в Morning Star главное личность, поэтому в компании делается все, чтобы каждый наш сотрудник мог раскрыться» [368].

И это не броский слоган из тех, что наклеивают на стекло автомобиля. На всех уровнях организационной структуры, а точнее, в каждом узле сети Morning Star неизменно придерживается принципов индивидуальности, которые нашли свое выражение в философии самоменеджмента. Система устроена таким образом, чтобы органично приспосабливаться к неоднородности любого сотрудника, помещать его в наиболее эффективный для него контекст и побуждать каждого идти своим уникальным путем [369].

Стремление к личной свободе и ответственности лучше всего формулируется в виде личного заявления о целях. Такое заявление составляет каждый сотрудник. В нем он указывает, какой вклад планирует внести в осуществление общей миссии компании и как именно будет реализовывать свои цели и выполнять поставленные задачи. Все сотрудники, которых затронут эти цели или запланированная деятельность, должны подписать заявление. Служащим компании предоставляется огромная свобода в достижении цели, в том числе, например, право приобретения необходимых инструментов для выполнения задачи, но при этом коллеги (а не начальник) проверяют, удалось ли сотруднику осуществить свой план [370].

Такой взгляд на эффективность работы весьма нетрадиционен, и новичкам бывает трудно к нему привыкнуть. Много лет руководство Morning Star пытается определить, какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы добиться успеха в компании, анализирует такие характеристики, как интеллект, характер, образование. Но сколько-нибудь весомых корреляций ей так и не удалось найти — за исключением одной. «Те, кто долго проработал менеджером в другой компании, не понимают, как себя вести, — поясняет Пол Грин. — Они не знают, что делать с внезапно обрушившейся на них свободой, и не способны отдать приказ, который затронет только исполнителя. Если же к нам приходит человек, которому неизвестно, как работают в других местах, или который не смог вписаться в эти рамки, он очень быстро, без особого труда адаптируется» [371].

Пол пришел в Morning Star в 2006 году, он начинал сезонным рабочим — обслуживал большую производственную установку под названием машина окончательной очистки, внутри которой вращался гигантский металлический цилиндр с помидорами внутри, снимая с них кожицу, но не выжимая сок. «Довольно скучная работа, — вспоминает Грин. — Но мне в первый же день объяснили, что я могу как угодно изменять процесс при условии, что это будет способствовать целям компании и что я смогу убедительно аргументировать свои действия тем, кого коснутся перемены» [372].

Грин подумал: а вдруг при изменении настроек машина будет снимать кожицу эффективнее? Он решился на эксперимент: по-разному настроил несколько машин и в течение нескольких месяцев каждые 15 минут записывал результаты. В обычной компании эксперименты нового сезонного рабочего с дорогостоящим оборудованием, без которого остановится производственный процесс, наверняка вызвали бы недовольство руководства — если не больше. Временного рабочего, устроившего переналадку сборочного конвейера, на большинстве заводов обязаны уволить. Но Грин убедил всех в необходимости своего эксперимента. «Меня все поддержали, — рассказывает он, — потому что я очень подробно объяснил, что буду делать и с какой целью» [373].

В результате обнаружилось, что при определенной настройке машины действительно способны работать на 25 процентов эффективнее, поэтому компания быстро перенастроила всю аппаратуру. Вскоре Грину предложили постоянную работу, и с тех пор он трудится в Morning Star.

Пол Грин рассказал мне историю своего коллеги — назовем его Эйб, — который поначалу работал подсобным рабочим. Эйб любил придумывать всякие усовершенствования и, оказавшись в Moring Star, стал экспериментировать с машинами и оборудованием, хоть это и не входило в его обязанности. Мало-помалу за ним закрепилась репутация человека, к которому всегда можно обратиться за помощью в ремонте и наладке. Тогда Эйб заявил, что мог бы стать «главным доводчиком», хотя такой должности в Morning Star не было. Кроме того, для расширения своей деятельности он попросил выделить средства на собственную мастерскую [374].

В Morning Star не принято сразу выдавать сотруднику чек и благословлять на подобные авантюры. Чаще всего на такие просьбы компания отвечает отказом. Но Эйб приносил так много пользы, что люди поддержали его и даже попросили повысить ему зарплату. По словам Грина, «в другом месте парень с таким прошлым и такими умениями никогда не поднялся бы выше простого работяги — о карьере даже речи не идет, — но в Morning Star он нашел свое место и стал признанным знатоком всего заводского оборудования» [375].

В основе успеха Morning Star лежит чувство принадлежности и понимание личных целей; каждый сотрудник знает, что, если его идеи могут принести пользу компании, его выслушают и, если замысел того стоит, обязательно поддержат. В традиционной организации тейлористского толка права на введение новшеств нередко ограничены; сотрудникам мешает участвовать в инновационном процессе иерархическое устройство компании. В таких организациях для разработки инновационных процессов и новых продуктов обычно создают специальное подразделение, например отдел исследований и развития, либо приглашают высокооплачиваемых консультантов в области менеджмента; а вот идеи большинства таких сотрудников, как я, когда я работал в отделе резервирования товаров, ожидает отнюдь не теплый прием.

В ориентированных на индивидуальность компаниях вроде Morning Star инновации, напротив, рождаются часто и как бы сами собой: временный работник экспериментирует с фабричными машинами, разнорабочий придумывает, как улучшить механизмы, и тому подобное. Если вы принимаете личность всерьез и создаете компанию, где ценится индивидуальность, инновации не заставят себя долго ждать, потому что каждый сотрудник превратится в независимого изобретателя, перед которым стоит цель найти наилучший способ выполнения работы на благо компании.