Тодд Роуз - Долой среднее! [Новый манифест индивидуальности]

Примеры ретейлера Costco, индийской высокотехнологичной компании и производителя продуктов питания, доказывают, что даже в отраслях и странах, где единственным — или по крайней мере лучшим — решением для ведения прибыльной деятельности считается модель усреднения, применение принципов индивидуальности позволяет получить не худший, а порой и лучший результат по сравнению с традиционным.

Работники Costco уверяют, что их компания — отличный работодатель. Вот уже четыре года подряд она входит в список лучших работодателей мира. В 2014 году Costco занимала второе место в перечне Glassdoors «Компании, предоставляющие лучшие компенсации и льготы», уступив только Google [326]. Costco — крупнейшая сеть розничной торговли, и работники ценят ее не зря. В 2014 году рядовой сотрудник компании получал более 20 долларов в час (притом что средняя заработная плата в этой отрасли составляла 12,20 доллара), а 80 процентов работников участвовали в страховой медицинской программе, спонсируемой компанией. В кризис 2008 года другие ретейлеры увольняли персонал, а Costco, наоборот, повысила своим сотрудникам почасовую оплату на 1,5 доллара [327].

Забота о персонале в компании не случайное явление. Такой подход прямо вытекает из декларируемого ею отношения к человеку. «Инвестиции в людей — основа нашей работы, — объяснил мне основатель Costco Джим Синегал. — И это не пустые слова. Да, люди часто говорят, что главное — забота о человеке, но обычно это все рекламная болтовня, в которую они и сами не верят. А мы всегда были искренне убеждены в том, что, нанимая прекрасных людей за хорошую зарплату, относясь к ним с уважением и давая им возможность честно строить карьеру, мы делаем замечательное дело» [328].

Один из множества вариантов инвестирования в людей здесь состоит в том, чтобы предоставлять сотрудникам возможность самим решать, как им строить карьеру. При этом руководство помогает развивать любые навыки, полезные для компании, даже если это подразумевает переход в другой отдел. Политика самоопределения подкрепляется тем, что при открытии вакансий компания активно ищет кандидатов внутри сети. Более 70 процентов менеджеров Costco в начале своей карьеры толкали тележки или сидели за кассой [329].

В пример также можно привести удивительную историю Аннетт Альварес-Питерс, которая сама построила свою карьеру в Costco. В 21 год, проучившись несколько семестров в двухгодичном колледже, она поступила клерком в учетный отдел бухгалтерии магазина Сан-Диего [330]. Потом перешла в отдел мерчандайзинга, где сменила несколько должностей: секретаря, помощника по административным вопросам, администратора по повторному оформлению заказов; после этого Аннетт стала помощником закупщика и отвечала за чистые носители информации (дискеты и чистые кассеты), а также телекоммуникационное оборудование (стационарные и сотовые телефоны). У нее открылся настоящий талант в области закупок, поэтому сначала ее повысили до закупщика электроники, а потом — алкогольных напитков в лос-анджелесском отделении. И наконец, в 2005 году, Аннетт получила свою нынешнюю должность: теперь она отвечает за все закупки вина, пива и других спиртных напитков в Costco. Работа на этой должности очень важна для всей отрасли, поэтому в списке журнала Decanter Аннетт занимает четвертое место среди самых авторитетных людей в международной винодельческой промышленности [331]. Так карьера в Costco, начавшаяся с должности клерка в бухгалтерии, вознесла ее на высоту, откуда можно напрямую влиять на стоимость вина, подаваемого в местном ресторанчике, и выбор сорта винограда, который будут сажать нынче в Италии [332].

Подобное немыслимо в большинстве компаний, где менеджеры скованы нормативным мышлением, а отделы по развитию персонала не позволяют сотрудникам выходить за рамки предписанного продвижения, в котором некоторые должности достаются лишь тем, кто соответствует особым требованиям, например имеет степень МВА или стаж работы в отрасли. «По документам, Аннетт не похожа на человека, который может иметь влияние в винодельческой отрасли, но на практике дело обстоит именно так, — говорит Синегал. — За пределами Costco ее карьера многих удивляет, а у нас подобное в порядке вещей» [333].

Путь к успеху еще одного сотрудника Costco Мэтью Хорста не менее уникален. Брат Мэтью Крис написал Синегалу и Крейгу Джелинеку, президенту Costco, открытое письмо, в котором объяснил, что, покуда не попал в Costco, Мэтью был ограничен в вопросах трудоустройства и карьеры из-за особых потребностей. Сначала он получил работу в магазине в Ланкастере, где толкал тележки. Затем, после нескольких повышений, сделал карьеру, каждый этап которой пришелся ему по душе. «О Мэтью всю жизнь судили по его “особым потребностям”, — писал брат. — Но с того самого дня, как он начал работать в Costco, сотрудники и клиенты оценили присущие ему уникальные качества» [334]. В этой компании Мэтью не сравнивали с неким усредненным сотрудником, а оценивали по тому, что лично он привносил в свою работу.

«Главное — чтобы человек и работа подходили друг другу, — объяснил мне Синегал. — Слишком просто оценивать человека по отметкам [в аттестате], мы так никогда не поступаем… В Costco важно другое, например трудолюбие. Но из резюме ведь не поймешь, насколько кандидат трудолюбив». Синегал давно пришел к выводу, что лучший способ найти талантливую молодежь состоит не в найме выпускников ведущих университетов, а в приглашении студентов местных колледжей на работу с частичной занятостью. В Costco развивают таланты на перспективу, а для этого нужно понять, кто из работающих на полставки молодых людей хорошо вписывается в среду компании, и вместе с тем дать им возможность оценить, на что они могут рассчитывать в компании [335].

Конечно, никакая ориентация на индивидуальность не сработает, если компания не способна успешно конкурировать в сфере розничной торговли с ее практически неразличимыми колебаниями цен и огромными затратами на персонал [336]. Но Costco не только получала доход все те годы, что была публичной компанией, но даже стабильно приносила инвесторам больше прибыли, чем Walmart [337]. Последние десять лет компания росла в среднем на 9 процентов в год, и сегодня она считается третьей по величине сетью розничной торговли в США [338]. Особенно поразительным выглядит ее финансовый успех в свете того, что Costco платит сотрудникам примерно на 75 процентов больше, чем Walmart [339], а также предоставляет им невиданные в этой отрасли льготы. Как же компании удается сохранять конкурентоспособность, если она тратит на сотрудников больше, чем Walmart, ведь последняя известна своей продуктивностью и умением сокращать расходы не только при работе с цепью поставщиков, но и в сфере оплаты труда?