Тодд Роуз - Долой среднее! [Новый манифест индивидуальности]

Будучи первокурсником, в сторону углубленной программы я даже не смотрел, и не только потому, что в свое время вылетел из школы. По моему опыту, углубленные курсы требуют больше времени на подготовку, а поскольку мне нужно было работать и содержать жену и двоих детей, я изо всех сил старался не брать на себя лишнего. Но на втором курсе мой приятель, учившийся по углубленной программе, мимоходом заметил, что на занятиях они просто обсуждают разные темы. Он это сказал, как будто жалуясь, но я тут же навострил уши. Вот это да! Интересные дискуссии вместо длинных нудных лекций. Где можно записаться? Я уговорил директора углубленной программы принять меня (а с моим неказистым аттестатом и средненькими баллами по стандартизированным тестам сделать это было нелегко) и быстро обнаружил, что приятель сказал правду: на занятиях по углубленной программе не зубрили факты, а писали эссе и устраивали дискуссии. Мне это подходило идеально.

Меня часто спрашивают, как мне удалось так радикально изменить ситуацию после поступления в колледж. В школе мой средний балл был «неудовлетворительно», а из Вебера я вышел круглым отличником. Если бы я отвечал на этот вопрос сразу после колледжа, то, вероятно, сказал бы, что весь секрет в тяжелом труде, методе проб и ошибок и немного удачи в придачу. Но позже я проанализировал все более тщательно, особенно когда искал способ помочь другим студентам, не вписывавшимся в традиционную систему образования. Размышляя над тем, что способствовало моей успешной учебе в колледже, я понял, что все принятые мной решения строились на убежденности, что есть путь, который приведет меня к победе, но отыскать его смогу только я и никто другой. А для этого следовало сначала разобраться, что я за человек.

На моем примере можно убедиться, что принципы неоднородности, контекста и множественных путей взаимосвязаны. Чтобы выбрать правильный путь — скажем, при выборе предметов и последовательности их изучения, — я должен был осознать неоднородность своей натуры (понять, что я не выношу скуку, но буквально вгрызаюсь в интересный предмет) и узнать, в каком контексте мне предстоит работать (избегать занятий вместе с бывшими одноклассниками и искать курсы, где ведутся дискуссии). После того как я понял неоднородность своей личности, а также свои условия «если… то», мне удалось выбрать самый подходящий путь.

Услышав мою историю, вы можете решить, что мой случай уникальный. Однако, согласно принципам индивидуальности, каждый случай уникален. Поняв это, вы станете лучше контролировать свою жизнь, потому что будете видеть себя таким, какой вы есть на самом деле, а не неким усредненным экземпляром. Я не утверждаю, что к вашей цели — написать убойное приложение, стать режиссером блокбастера, основать собственную компанию — ведут миллионы путей. Но все же их больше одного, и, скорее всего, оптимальный — это нехоженый. Цените новые пути, выбирайте неисследованные маршруты: они точно приведут вас к успеху быстрее, чем усредненная дорога.

После ухода из школы одним из моих первых рабочих мест стал отдел резервирования товаров в крупном розничном гипермаркете. Если бы меня попросили одним словом описать отношение моих коллег к работе, это было бы «безразличие». Моя начальница, обаятельная и беззаботная женщина под пятьдесят, и та относилась к делу так же равнодушно, как и остальные. Поначалу я хотел произвести впечатление, поэтому тут же придумал более разумные, на мой взгляд, принципы маркировки товаров, чтобы купленную клиентом вещь было легче найти. Я радостно поделился своей идеей с начальницей и спросил, можно ли мне попробовать ее реализовать.

«Зачем тебе это? — равнодушно пожала она плечами. — Даже если так будет лучше, нам все равно не разрешат». Отработав несколько недель, я понял, что она имела в виду. Несмотря на то что моя идея насчет изменений в маркировке была неплоха, продвигать ее не имело смысла, так как я был лишь крошечным винтиком в гигантской, хорошо смазанной машине, которая не поощряла отклонения от предписанного курса, даже если они несли в себе потенциальные выгоды. От меня требовалось просто выполнять определенные задачи, составленные кем-то другим, и не проявлять никакой инициативы.

Считалось, что работников легко заменить, и в самом деле замены происходили очень часто: за шесть месяцев, что я оттрубил в гипермаркете, оттуда ушла примерно треть людей, с которыми я работал, включая начальницу. Персонал «утекал» непрерывно, и я знал, что все мы здесь временно, поэтому устанавливать с кем-то доверительные отношения не имело смысла. Частая смена сотрудников нарочно была закреплена в деятельности компании. Руководство тщательно разработало систему, независимую от персонала, позаботившись о том, чтобы ни один сотрудник не мог нарушить ход работы магазина. Такое решение принято намеренно: компания получала дешевую, легко заменяемую рабочую силу, вращавшую маховик отлаженного механизма, при этом работники теряли чувство цели и интерес к делу.

Безразличие персонала не уникальное явление и не характерное лишь для отдельных компаний или бизнес-секторов; оно наблюдается в большинстве организаций, опирающихся на принципы стандартизации и иерархического управления по Тейлору. Планировщики-тейлористы, они же менеджеры, принимают все важные решения и стандартизируют процесс, а работники лишь выполняют то, что им говорят, правильно или с ошибками. По данным исследования института Gallup за 2013 год, это одна из причин отсутствия у 70 процентов сотрудников интереса к работе [325].

За сотню лет использования усредненных бизнес-моделей, придуманных тейлористами, мы глубоко уверовали в то, что для успеха системы человек должен быть строчкой в платежной ведомости — эдаким легкозаменимым средним работником. Но это убеждение глубоко ошибочно. Я уже поведал вам истории таких компаний, как Deloitte, Google, the Adler Group, IGN, все они, пусть косвенным образом, освоили принципы индивидуальности и добились выдающихся результатов. Сметя преграды, выстроенные одномерным эссенциалистским нормативным мышлением, они сумели воспитать заинтересованных в работе, высококонкурентных сотрудников. Можно, конечно, сказать, что этим компаниям удалось покончить с наследием Тейлора потому, что они находились в выгодном положении — то есть располагали большими ресурсами или работали в отраслях с необычайно дружественным отношением к нетрадиционным способам ведения бизнеса (например, ИТ-индустрия). Но принять принципы индивидуальности может любая организация независимо от отрасли промышленности и местонахождения.