В. Ким - Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

• одинаково видят спектр предлагаемых отраслью продуктов и услуг;

• принимают как данность ориентацию на функциональную или эмоциональную привлекательность продукта, принятую в отрасли;

• разрабатывая стратегию, концентрируют внимание на одном и том же временном периоде – нередко на текущих угрозах со стороны конкурентов.

Чем больше компании доверяют традиционному мнению о способах конкуренции, тем большее сходство имеют используемые ими методы борьбы.

Чтобы вырваться из алого океана, компании необходимо сломать общепринятые рамки, внутри которых заключены стандартные способы конкуренции. Вместо того чтобы продолжать действовать по инерции, менеджерам следует постоянно выглядывать за пределы имеющихся границ. Им необходимо рассматривать все возможные альтернативы, имеющиеся в других отраслях, стратегических группах, группах потребителей, дополнительно предлагаемых товарах и услугах, функционально-эмоциональных отраслевых ориентирах. Даже время не должно стать исключением. Такой подход позволяет компании лучше разобраться, как можно изменить рыночные реалии, и открыть для себя голубые океаны. Давайте посмотрим, что собой представляет каждый из шести путей.

В широком смысле слова компании конкурируют не только с другими компаниями внутри своей отрасли, но и с компаниями, работающими в других отраслях, где производятся альтернативные продукты и услуги. Альтернатив всегда больше, чем заменителей. Продукты или услуги, имеющие различный внешний вид, но выполняющие одинаковые функции (или дающие одинаковые результаты), обычно являются заменителями друг друга.

Например, чтобы привести в порядок свои финансы, вы можете купить и инсталлировать пакет финансовых программ, нанять сертифицированного бухгалтера или же просто воспользоваться карандашом и бумагой. Сегодня можно даже подобрать специальное приложение для учета финансов. Программы, бухгалтер, карандаш и специальное приложение – заменители друг для друга. Они сильно различаются между собой, однако выполняют одну и ту же функцию: помогают людям управлять их финансами.

И напротив, продукты или услуги могут по-разному выглядеть и выполнять разные функции, но служить при этом одной цели. Возьмем, например, кино и рестораны. Общих признаков у них немного, да и функция у ресторанов определенная: они призваны удовлетворять потребность в изысканной пище и общении. Это предназначение сильно отличается от предлагаемого кинотеатрами визуального развлечения. Однако, несмотря на различные формы и функции ресторанов и кинотеатров, люди все же посещают и те и другие с одной и той же целью: чтобы хорошо провести вечер. Ресторан и кинотеатр – не заменители, а альтернативы для выбора.

Всякий раз, принимая решение о покупке, покупатель про себя взвешивает (хотя порой и неосознанно) все имеющиеся альтернативы. Вы хотите провести два часа в свое удовольствие? Что для этого можно сделать? Пойти в кино, к массажисту или посидеть в кофейне с любимой книгой? И у индивидуальных покупателей, и у оптовых закупщиков товаров промышленного назначения в голове идет один и тот же интуитивно-мыслительный процесс.

Оказываясь в роли продавцов, мы часто по тем или иным причинам отказываемся от этого процесса. Продавцы редко размышляют о том, как их клиенты делают выбор из имеющихся альтернатив. Изменения в цене, смена модели, даже новая рекламная кампания могут вызвать невероятный отклик со стороны конкурентов в рамках одной отрасли, однако для представителей альтернативной отрасли этот демарш обычно остается незамеченным. Отраслевые журналы, торговые выставки и потребительские рейтинги лишь укрепляют вертикальные стены, отделяющие одну отрасль от другой. Однако чаще всего именно пространство, лежащее между альтернативными отраслями, дает возможность провести инновацию ценности.

Возьмем компанию NetJets, создавшую голубой океан долевой собственности на самолеты. Менее чем за двадцать лет, прошедших с момента ее основания, NetJets обогнала по темпам роста многие авиакомпании. В ее распоряжении были более пятисот самолетов, и она предлагала более двухсот пятидесяти тысяч рейсов в почти полторы сотни стран. Сегодня NetJets владеет более чем семьюстами самолетами, совершающими рейсы в сто семьдесят стран мира. В 1998 году NetJets была приобретена Berkshire Hathaway и в результате этой сделки превратилась в мультимиллиардную компанию с самым большим в мире парком частных реактивных самолетов. Успех NetJets объясняли ее гибкостью, сокращением времени перелетов, беспроблемным обслуживанием, повышенной надежностью и стратегическим ценообразованием. А истина в том, что NetJets реконструировала границы рынка и создала собственный голубой океан благодаря тому, что обратила внимание на альтернативные отрасли.

Наиболее выгодными клиентами авиакомпаний являются корпорации. NetJets рассмотрела существующие альтернативы и обнаружила, что, когда люди бизнеса отправляются в командировку самолетом, у них есть два основных варианта: они могут лететь первым или бизнес-классом коммерческого рейса или же воспользоваться собственным самолетом компании, специально приобретенным для корпоративных нужд. Стратегический вопрос таков: почему корпорация делает тот или иной выбор? Внимательно изучив ключевые факторы выбора между этими двумя вариантами, при этом упразднив или понизив значение всех остальных, NetJets создала собственную стратегию голубого океана.

Задайте себе вопрос: почему корпорации выбирают коммерческие рейсы для своих сотрудников? Очевидно, что не из любви к долгим очередям на регистрацию и досмотр, суматошным пересадкам, ночевкам в зале ожидания или переполненным аэропортам. Скорее в коммерческих рейсах их привлекает лишь цена. С одной стороны, коммерческие рейсы позволяют избежать высоких, к тому же единовременно выплачиваемых и фиксированных инвестиций в приобретение многомиллионного самолета. С другой стороны, компания покупает лишь необходимое количество корпоративных авиабилетов в год, сокращая переменные издержки и снижая вероятность потери летных часов, нередко возникающих при наличии у корпорации собственных самолетов.

NetJets создала концепцию продажи самолета по долям, в США – вплоть до одной шестнадцатой. Одна шестнадцатая доля дает пятьдесят летных часов в год. По цене от 400 тысяч долларов (плюс оплата услуг пилота, технического обслуживания и прочих ежемесячных расходов) владельцы могут приобрести долю в самолете стоимостью в семь миллионов долларов {33}. Таким образом, клиенты пользуются всеми удобствами частного самолета по цене билета в первый или бизнес-класс. Сравнив путешествие первым классом с полетом на частном самолете, Национальная ассоциация деловой авиации (National Business Aviation Association) обнаружила, что, если сложить все прямые и косвенные затраты – на отели, питание, время перелета и прочие расходы, – стоимость полетов первым классом коммерческой авиакомпании окажется выше {34}. Что касается NetJets, то компании удается избежать фиксированных издержек, для покрытия которых другие авиакомпании пытаются до отказа заполнять пассажирами все более и более крупные по вместимости самолеты. Благодаря меньшему размеру самолетов, использованию не самых крупных региональных аэропортов и ограниченному числу персонала NetJets сводит издержки к минимуму.