В. Ким - Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

Есть множество других историй об успехе, герои которых смогли вглядеться в альтернативные возможности и создать новые рынки. Компания Home Depot предлагала экспертизу профессиональных подрядчиков по обновлению жилья по значительно более низким ценам, нежели приобретение строительных материалов и инструментов в хозяйственных магазинах. Дав в руки клиентам самые значительные преимущества обеих альтернативных отраслей – при этом упразднив или сократив влияние всех прочих факторов, – Home Depot преобразовала латентную потребность в улучшении жилья в реальную, превратив заурядных владельцев домов и квартир в творцов. Сегодня эта компания владеет крупнейшей в мире сетью магазинов товаров для дома. Southwest Airlines обратила особое внимание на самолеты как альтернативу автомобилям, предложив клиентам скорость воздушных путешествий по цене поездки на автомобиле (с характерной для автомобильных поездок гибкостью) и создав голубой океан перелетов на ближние расстояния. Intuit увидела в карандаше главную альтернативу компьютерным программам для ведения личных финансов и разработала забавное несложное ПО Quicken. Сегодня, спустя более чем тридцать лет, Quicken по-прежнему остается самым продаваемым ПО для ведения персональных финансов. Правда, Intuit уже подумывает о возможности новых голубых океанов в сфере интернет-услуг и приложений финансового характера.

Какие отрасли можно назвать альтернативными вашей? Почему клиенты выбирают между ними? Обратив особое внимание на ключевые факторы, которые заставляют покупателей выбирать между альтернативными отраслями, отбросив или снизив значение всех прочих факторов, вы можете создать голубой океан нового рыночного пространства.

Можно создать голубой океан, рассмотрев альтернативные отрасли, а можно проложить к нему путь, исследовав стратегические группы. Стратегическими группами называют компании, действующие в одной отрасли и имеющие схожие стратегии. В большинстве отраслей все компании могут быть объединены в несколько стратегических групп в зависимости от имеющихся различий в стратегиях.

Стратегические группы можно выстроить в иерархическом порядке по двум показателям: цена и эффективность работы. Каждый скачок цены влечет за собой качественный скачок в уровне исполнения. Большинство компаний основное внимание уделяют улучшению своей позиции относительно конкурентов в стратегической группе. Например, Mercedes, BMW и Jaguar стремятся обогнать друг друга в сегменте роскошных автомобилей, а производители экономичных моделей стараются превзойти конкурентов в своей стратегической группе. Однако ни одна стратегическая группа не обращает достаточного внимания на действия другой, поскольку с точки зрения предложения та не представляется им конкурентом.

Ключ к созданию голубого океана через существующие стратегические группы в том, чтобы отбросить подобные узкие взгляды и понять, какие факторы определяют решение клиентов, когда они делают выбор между несколькими группами и обращаются к менее или более дорогим предложениям.

Возьмем Curves, техасскую компанию, специализирующуюся на женском фитнесе. В 1995 году она начала распространять франшизы и через десять лет насчитывала более двух миллионов членов.

Помимо прочего, своим ростом компания практически полностью обязана сарафанному радио и дружеским рекомендациям. Многим казалось, что Curves нацелилась на уже перенасыщенный рынок и намеревается проталкивать свое предложение клиентам, которым оно ни к чему и которое явно проигрывало в сравнении с тем, что предлагали конкуренты. В действительности же Curves создала новый спрос в американской отрасли фитнеса и открыла для себя огромный неисследованный рынок, истинный голубой океан женщин, безуспешно пытавшихся сохранять форму с помощью правильного фитнеса. Curves выстроила свою стратегию на безусловных преимуществах двух стратегических групп, действующих в фитнес-индустрии США: традиционных оздоровительных клубах и домашних программах упражнений, а все прочие факторы упразднила или снизила их значение.

С одной стороны, отрасль фитнеса в США была переполнена традиционными фитнес-центрами для мужчин и женщин, предлагавшими полный набор упражнений на тренажерах и спортивных занятий и располагавшимися в богатых районах города. Модный дизайн дополнялся дорогостоящим оборудованием. Полный набор приспособлений для аэробики и силовых упражнений, бар с соками, профессиональные инструкторы, прекрасные раздевалки, души и сауны – все для клиентов, которые приходили, чтобы пообщаться и позаниматься спортом. Добравшись до оздоровительного клуба, клиенты, как правило, проводили в нем минимум час, а чаще два. Членские взносы обычно составляли порядка 100 долларов в месяц – недешево, но при этом было очевидно, что рынок останется высококачественным и небольшим. Традиционные фитнес-центры посещали лишь 12 % всего населения и в большинстве своем те, кто жил в крупных городах. Расходы на содержание одного центра, предлагавшего стандартный набор услуг, составляли от 500 тысяч долларов до миллиона с лишним, в зависимости от расположения.

На другом конце спектра находилась стратегическая группа, занимавшаяся программами упражнений для дома, – с использованием видеозаписи, книг и журналов с соответствующими рекомендациями. Эти программы почти ничего не стоили и, как правило, требовали наличия минимального (а то и вовсе не требовали) оборудования для занятий. Инструкций было минимум, их или давал актер на видеозаписи, или они печатались в журнале или книге.

Вопрос состоял в следующем: что заставляет женщин делать выбор в пользу традиционных фитнес-центров или программ упражнений для дома? Большинство женщин отказываются идти в фитнес-клуб, где их ждут специальные тренажеры, бары с соками, раздевалки с саунами, бассейны и возможность встретить избранника. Среднестатистическая женщина неатлетического телосложения вовсе не жаждет столкнуться с мужчиной в тот момент, когда она будет выполнять упражнения и незнакомец сможет увидеть изъяны ее фигуры. Ей совсем не хочется становиться в очередь к тренажерам, на которых еще и придется менять вес или угол наклона лежака. Да и свободное время становится все большей редкостью. Очень немногие дамы могут позволить себе несколько раз в неделю проводить часок-другой в фитнес-центре. Кроме того, для большинства женщин дорога в клуб, который располагается в центральной части города, омрачается пробками на дорогах, что лишь усиливает стресс и не прибавляет желания лишний раз туда ехать.

Выходит, что большинство женщин делают выбор в пользу фитнес-центров лишь по одной-единственной причине: дома слишком легко найти повод отвертеться от упражнений. Трудно, не будучи фанатом спорта, подчиняться дисциплине занятий, находясь дома. Упражнения в группе, в отличие от упражнений в одиночку, сильнее мотивируют и воодушевляют. Женщины, выбирающие упражнения на дому, делают это в первую очередь ради экономии времени, низких затрат и уединения.