В. Ким - Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

Даже непобедимой бизнес-модели может оказаться недостаточно для того, чтобы гарантировать коммерческий успех идеи голубого океана. Она практически по определению угрожает сложившемуся положению дел и по этой причине может спровоцировать страх и сопротивление среди трех главных групп, заинтересованных в деятельности компании: сотрудников, партнеров по бизнесу и общества. Прежде чем бросаться в бой и начинать инвестировать в новую идею, компании следует преодолеть подобные страхи, изучив для этого тех, кто им подвержен.

Неумение развеять страхи сотрудников, касающиеся влияния новой бизнес-идеи на рабочий процесс и на них самих, может дорого обойтись. Так, когда руководство Merrill Lynch объявило о планах создания онлайнового брокерского обслуживания, цена на ее акции упала на 14 %, поскольку появились сообщения о сопротивлении и о внутренних разногласиях, которые эта идея спровоцировала внутри большого брокерского подразделения компании.

Прежде чем обнародовать идею и предпринимать шаги по внедрению новой стратегии, компании следует сообщить сотрудникам, что руководству известно о потенциальных трудностях, которые несет с собой ее реализация. Компания должна отыскать способы снять возникшие угрозы, чтобы никто из сотрудников не остался в проигрыше, несмотря на изменения ролей, обязанностей и вознаграждения. Не в пример лучше Merrill Lynch с этим справилась компания Netflix, хотя ей и пришлось немало потрудиться, чтобы из компании, торгующей DVD, превратиться в поставщика потокового видеоконтента. Netflix смогла донести до сотрудников мысль о необходимости перемен и разъяснила, что это будет означать для каждого из них, подготовив тем самым почву для перемен. Этот подход по сей день дает положительные результаты – число клиентов компании постоянно растет и в 2013 году превысило сорок миллионов.

Еще более серьезной потенциальной угрозой, чем недовольство сотрудников, является сопротивление партнеров, которые опасаются, что новая бизнес-идея угрожает их доходам или позиции на рынке. С проблемой такого рода столкнулась SAP, когда начала разрабатывать продукт под названием Accelerated SAP (ASAP) – технологию для более быстрого и дешевого внедрения промышленного программного обеспечения. Проблема заключалась в том, что разработка ASAP требовала активного участия крупных консалтинговых компаний, которые уже получали немалую прибыль от внедрения других продуктов SAP. По этой причине у них не было стимула искать пути скорейшего внедрения программного обеспечения компании.

SAP решила эту проблему, открыто обсудив со своими партнерами все неясные вопросы. Ее руководство убедило консалтинговые компании в том, что совместная работа лишь расширит поле их деятельности. Несмотря на то что для малых и средних компаний сроки внедрения ASAP невелики, консультанты получали доступ к новой клиентской базе, что позволяло с лихвой компенсировать меньшую прибыль. Кроме того, новая система позволяла консультантам справляться со все чаще раздававшимися со стороны клиентов жалобами на то, что внедрение программных бизнес-приложений отнимает слишком много времени. Успех ASAP стал важной победой SAP на пути к тому, чтобы сделать программные бизнес-приложения доступными не только крупным корпорациям, но и средним и малым компаниям.

Сопротивляться новой идее может и общество, особенно если идея угрожает устоявшимся социальным или политическим нормам. И результат может оказаться разрушительным. Вспомним Monsanto, производителя генетически модифицированных семян. Намерения этой компании изначально вызвали сомнения у европейских покупателей, во многом вследствие деятельности природоохранных организаций, таких как Greenpeace, Friends of the Earth и Soil Association. Нападки «зеленых» получили большой резонанс в Европе, исторически озабоченной природоохранными проблемами и имеющей мощные сельскохозяйственные лобби. Позже споры о генетически модифицированных продуктах зазвучали во всех странах мира, и основной мишенью критиков чаще всего оказывалась Monsanto.

Вопрос генетически модифицированных продуктов волнует многих, но Monsanto сделала ошибку, позволив кому-то другому инициировать дебаты на эту тему. Ей следовало действовать на опережение и первой объяснить природоохранным организациям и обществу, что генетически модифицированные семена позволяют снизить затраты на выращивание растений, а также искоренить голод и болезни – например, за счет выведения сортов, устойчивых к засухе и характеризующихся повышенным содержанием питательных веществ. С появлением на рынке новых семян компании следовало пролоббировать особую маркировку для продуктов, выращенных из генетически модифицированных семян, чтобы у покупателей была возможность выбора между органическими продуктами и продуктами с ГМО. Если бы Monsanto все это сделала, если бы она прислушалась к возражениям и предложила способы избавить потребителя от самых сильных его опасений (например, ввела обязательную маркировку товаров, содержащих ГМО), то вместо жестокой критики она завоевала бы доверие общества и обзавелась положительной репутацией разработчика технологий, помогающих уничтожить голод и болезни.

При знакомстве покупателей, партнеров и общества с новой идеей главная задача – вовлечь их в открытое обсуждение причин, по которым необходимо ее внедрение. Вам следует перечислить достоинства новой идеи, сформировать четкие ожидания от результатов ее внедрения и описать, как компания намерена с ними работать. Заинтересованным сторонам необходимо знать, что их услышали и неожиданности не предвидятся. Компании, которые проведут подобный диалог, обнаружат, что затраченные усилия и время окупятся многократно. (Более подробное обсуждение способов взаимодействия с внутренними и внешними заинтересованными сторонами см. в главе 8.)

Хоть компания и должна выстраивать стратегию голубого океана в последовательности «полезность – цена – издержки – внедрение», эти категории образуют единое целое, обеспечивающее коммерческий успех. Индекс идей голубого океана (ИГО) позволяет быстро и надежно проверить этот системный подход (рис. 6.7).

Рис. 6.7

Индекс идей голубого океана (ИГО)

На рис. 6.7 можно увидеть, почему CD-i Philips и Iridium Motorola далеки от открытия голубых океанов. CD-i компании Philips не создавала исключительной полезности для пользователя, предлагала сложные технические функции и ограниченное программное обеспечение. Высокая цена делала этот продукт недоступным для целевой массы покупателей, а процесс производства был сложным и дорогостоящим. Сам дизайн оказался настолько сложным, что требовалось более тридцати минут, чтобы рассказать о продукте покупателю, а это мешало продавцам быстро реализовывать CD-i. Вот почему, невзирая на вложенные в него миллиарды, CD-i провалился по всем четырем критериям оценки ИГО.