В. Ким - Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

Отсутствие эксклюзивности увеличивает риск появления подражателей. Подобно творческим концепциям Pret A Manger или JCDecaux, многие из прорывных идей голубого океана имеют громадную ценность, однако не содержат новых технологических открытий. В результате их невозможно ни запатентовать, ни сделать эксклюзивными, а потому они всегда рискуют быть сымитированными.

Все сказанное означает, что стратегическая цена, которую вы устанавливаете, должна не только привлекать широкие массы покупателей, но и помогать вам удерживать их. Учитывая высокую степень риска появления подражателей, репутация нового продукта или услуги должна быть заработана в первый же день, потому что создание бренда все в большей степени зависит от рекомендаций, переданных по сарафанному радио и быстро распространяющихся по нашему пронизанному связями обществу. Стратегическое ценообразование играет очень важную роль, потому что отвечает на вопрос: установлена ли цена на ваше предложение такой, чтобы она изначально привлекала массу целевых покупателей? Когда исключительная полезность сочетается со стратегическим ценообразованием, подражателей можно не опасаться.

Мы разработали инструмент под названием ценовой коридор для целевых покупателей, который поможет менеджерам подобрать верную цену для предложения, перед которым невозможно устоять, и цена эта, кстати, далеко не обязательно будет самой низкой. Инструмент требует выполнения двух взаимосвязанных шагов (см. рис. 6.5).

Рис. 6.5

Ценовой коридор для целевых масс

Устанавливая цену, все компании в первую очередь внимательно изучают продукты и услуги, наиболее близко напоминающие по форме их собственные. Как правило, компании рассматривают другие продукты и услуги в рамках своей отрасли. Конечно, это по-прежнему необходимо, однако для привлечения новых клиентов этого мало. Главная задача при определении стратегической цены – понять, на какую цену отреагируют люди, которые будут сравнивать новый продукт или услугу с массой разнообразных с виду продуктов и услуг, предлагаемых за пределами группы традиционных конкурентов.

Хороший способ выглянуть за рамки отрасли – перечислить продукты и услуги, попадающие под две категории: те, которые выглядят иначе, однако выполняют аналогичные функции, и те, которые выглядят иначе, выполняют иные функции, однако служат решению одних и тех же задач.

Многие компании, создающие голубые океаны, привлекают из других отраслей клиентов, которые пользуются продуктом или услугой, выполняющей ту же функцию или служащей решению той же основной задачи, что и новое предложение, однако при этом имеющей совершенно иную физическую форму. В случае с моделью Т работники Ford просто посмотрели на запряженную лошадьми карету. Карета решает ту же основную задачу, что и автомобиль: перевозит пассажиров. Однако в одном случае перевозку осуществляет машина, в другом – живое существо. Форд эффективно превратил большинство неклиентов автомобильной промышленности, а именно покупателей карет, в клиентов своего голубого океана, рассчитав цену своей модели Т на основании цен на кареты, а не цен на автомобили других производителей.

Еще один пример из отрасли, занимающейся школьным питанием: при постановке того же вопроса обнаружилась интересная вещь – в уравнение оказались включены те родители, кто готовил своим детям завтраки в школу. Для детей их родители выполняли ту же функцию, что и компании: они готовили завтраки. Однако форма была совсем иной: мама и папа, с одной стороны, и завтрак в школьной столовой – с другой.

Некоторые компании ухитряются привлекать еще более далеких клиентов. Например, Cirque du Soleil увела клиентов разнообразных вечерних развлекательных заведений. Рост компании частично произошел именно потому, что ей удалось переманить завсегдатаев самых разнообразных заведений – и выглядевших иначе, и имевших иную функцию. Так, например, у баров и ресторанов очень мало общего с цирками. И функцию они выполняют другую – дарят удовольствие от беседы и вкусной еды, что значительно отличается от визуального развлечения, предлагаемого цирком. Однако, несмотря на все различия формы и функций, у людей, которые отправляются в одно из этих трех заведений, одна и та же цель: хорошо провести вечер.

Составление списка всех групп альтернативных продуктов и услуг позволяет менеджерам увидеть тех клиентов, которых они могут переманить из других отраслей, а также из неотраслей, как в случае с родителями (отрасль школьного питания) или со старым добрым карандашом, используемым для ведения домашней бухгалтерии (отрасль ПО для контроля личных финансов). Следующий шаг: отобразить на графике цены и объем этих альтернатив, как показано на рис. 6.5.

Такой подход позволяет непосредственно определить местонахождение основной массы целевых покупателей и понять, какую цену они готовы платить за используемые в данный момент продукты и услуги. Ценовая полоса, в которую попали наиболее крупные группы целевых покупателей, и является ценовым коридором для целевых масс.

В некоторых случаях спектр целевых покупателей оказывается очень широким. Например, у Southwest Airlines ценовой коридор для масс охватывал группу людей, плативших в среднем по 400 долларов за билет экономкласса при перелете на небольшое расстояние и 60 долларов за поездку в тот же пункт на машине. Здесь главное – не ставить цену в зависимость от конкурентов в отрасли, а назначать ее исходя из цен на заменители и альтернативные варианты во всех отраслях и неотраслях. Если бы тот же Форд ориентировался на цены других производителей (а их автомобили стоили в три с лишним раза дороже, чем конный экипаж), модель Т никогда не имела бы такого грандиозного успеха на рынке.

Второй шаг помогает менеджерам выяснить, насколько высокую цену они могут назначить, оставаясь в рамках коридора и не провоцируя конкуренцию со стороны подражателей, предлагающих имитацию продуктов или услуг компании. Оценка зависит от двух основных факторов. Первый – уровень юридической защищенности продукта или услуги: предполагается ли регистрация патента или защита авторских прав. Второй – уровень наличия у компании какого-либо эксклюзивного актива, ключевой возможности или уникальной компетенции в области дизайна. Например, дорогостоящее производственное оборудование может стать препятствием для потенциальных имитаторов продукта. Так, Dyson, британская компания по производству бытовой техники, назначает высокие цены на свой пылесос без мешка для пыли с начала выпуска продукта в 1995 году и по сей день, поскольку модель защищена патентами, а компания располагает трудными для имитации сервисными возможностями, например дизайном.