В. Ким - Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

Если мы будем рассматривать вопросы прибыли, это подведет нас к третьей составляющей – издержкам. Вы можете производить свое предложение, сохраняя целевой уровень издержек, и при этом получать твердую прибыль? Вы можете получать прибыль, продавая товар по стратегической цене – цене, которая доступна массе целевых покупателей? Не позволяйте издержкам управлять ценами. Но нельзя снижать и полезность из-за того, что высокие издержки не позволяют вам получать прибыль от стратегических цен. Если невозможно сохранять целевой уровень издержек, следует либо отбросить идею, так как голубой океан не принесет прибыли, либо изменить бизнес-модель, чтобы остаться на целевом уровне. Связанная с издержками сторона бизнес-модели компании позволяет убедиться в создании скачка ценности для самой компании – в форме прибыли. Именно сочетание исключительной полезности, стратегической цены и целевого уровня издержек позволяет добиться инновации ценности – скачка ценности как для покупателей, так и для компании.

Последний шаг – преодоление препятствий, связанных с внедрением. Какие препятствия будут мешать вам реализовать идею на практике? Вы постарались преодолеть их? Создание стратегии голубого океана можно считать завершенным лишь тогда, когда у вас получается разрешать связанные с внедрением проблемы в самом начале. К таким проблемам относится, например, сопротивление идее, оказываемое розничными торговцами или партнерами. Стратегии голубого океана подразумевают значительное отдаление от алого океана, поэтому очень важно решать связанные с внедрением проблемы заранее.

Как можно понять, что ваша стратегия голубого океана успешно проходит тот или иной этап в представленной последовательности? Как можно отточить идею до такой степени, чтобы она прошла все этапы? Давайте рассмотрим каждый из них, начиная с полезности.

То, что нужно оценить полезность предложения для покупателя, кажется очевидным. Однако многие компании не в состоянии предложить исключительную ценность – из-за того, что продукт или услуга совсем новые, в особенности если для их производства применяется новая технология.

Взять хотя бы CD-i фирмы Philips – чудо техники, создатели которого не смогли предложить покупателям достаточную причину для его приобретения. Поскольку в плеере было много разных функций, он рекламировался как «фантастическая машина». CD-i служил и видеомагнитофоном, и музыкальной системой, и игровой приставкой, и инструментом для обучения – все в одном флаконе. Он выполнял столько разнообразных функций, что люди не могли разобраться, как его использовать, тем более что у устройства не было интуитивно понятного для потребителя интерфейса. Покупателям приходилось тратить массу времени и сил на чтение сложных руководств пользователя. Ну и, конечно, не хватало привлекательных названий ПО. И хотя теоретически CD-i мог делать почти все, на практике он делал очень мало. У клиентов не было убедительных причин, чтобы его покупать, и продажи так и остались на низком уровне.

Работавшие с CD-i менеджеры компании Philips (а также их собратья из Motorola, продвигавшие Indium) попали в давно известную ловушку – встроили в свой продукт массу новых технических прибамбасов в полной уверенности, что высокая технология является синонимом высокой полезности для покупателей, а это очень редко бывает правдой.

Подобные технологические ловушки то и дело возникают на пути у лучших и самых изобретательных компаний. Несмотря на то что благодаря технологиям жизнь покупателей стала более простой, удобной, продуктивной, менее рискованной, более веселой и красивой, они не привлекают массы, сколько бы наград ни получали. Инновация ценности и инновация технологии – разные вещи.

Чтобы не угодить в эту ловушку, необходимо, как мы говорили во второй главе, создать стратегический профиль, который пройдет первоначальную проверку на фокус, дивергенцию и наличие привлекательной общей идеи-слогана, обращенного к покупателям. Сделав это, компания будет готова быстро оценить, где и как новый продукт или услуга изменят жизнь покупателей. Взгляд с нескольких сторон важен, поскольку позволяет убедиться, что способ создания продукта или услуги в меньшей степени определяется техническими возможностями и в большей – полезностью для покупателей.

Карта полезности для покупателя помогает менеджерам взглянуть на этот вопрос с правильной стороны (рис. 6.2). На ней указаны все рычаги, за которые компания может потянуть, чтобы предоставить покупателям исключительную полезность, а также различные действия покупателей, связанные с продуктом или услугой. С помощью этой карты менеджеры могут идентифицировать всевозможные ниши полезности, которые заполняет продукт или услуга. Давайте более пристально рассмотрим карту.

Рис. 6.2

Карта полезности для покупателя

Покупательский цикл обычно состоит из шести этапов, выстроенных более или менее последовательно – от покупки и до утилизации продукта. Каждый этап охватывает массу разнообразных специфических действий. Например, покупка может включать в себя как поиск на eBay, так и тщательный осмотр стеллажей в Home Depot. На каждом этапе менеджеры могут задать ряд вопросов, чтобы оценить качество опыта покупателя (рис. 6.3.)

Рис. 6.3

Покупательский цикл

Этапы покупательского цикла пересекаются с тем, что мы называем рычагами полезности – с их помощью компании могут создать для покупателя исключительную ценность. Большинство рычагов очевидны. Простота, развлечение и внешний вид, а также экологичность в объяснениях не нуждаются. Так же как и идея снижения финансового, физического или связанного с репутацией риска для покупателя. Продукт или услуга обеспечивают удобство уже потому, что просты в приобретении, использовании или утилизации. Наиболее часто применяется рычаг потребительской продуктивности, суть которого состоит в том, что продукт или услуга помогают клиенту делать свои дела быстрее или лучше. Чтобы проверить продукт на исключительную полезность, компания должна установить, устраняет ли ее предложение основные препятствия на пути к полезности по всему покупательскому циклу клиентов и неклиентов. Самые большие препятствия на пути к полезности нередко и представляют собой наиболее реальные возможности по созданию исключительной ценности. На рис. 6.4 показано, как компания может идентифицировать наиболее привлекательные «горячие точки» с целью открытия исключительной полезности. Расписав свое гипотетическое предложение по тридцати шести клеткам карты полезности для покупателя, вы можете ясно увидеть, действительно ли новая идея не только создает предложение полезности, отличающееся от существующих, но и устраняет основные препятствия на пути к созданию полезности и превращению неклиентов в клиентов. Если ваше предложение занимает ту же ячейку или ячейки, что и предложения других компаний, то, скорее всего, оно не имеет никакого отношения к голубому океану.