В. Ким - Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

Рис. 6.4

Выявление препятствий на пути полезности для покупателя

Возьмем модель Т компании Ford. До того как она была выпущена, более пятисот американских производителей автомобилей концентрировали усилия на производстве роскошных автомобилей на заказ для состоятельных людей. Если перевести это на язык карты полезности для покупателя, то вся отрасль сосредоточилась на внешнем виде в фазе использования и создавала роскошные машины для великосветских выездов на уик-энд. Была занята всего одна ячейка полезности из тридцати шести.

Основные препятствия на пути создания полезности для массового покупателя лежали, однако, не в области рафинирования роскоши или стильного внешнего вида. Они скорее были связаны с двумя другими факторами. Первый – удобство в фазе использования. Грязные ухабистые дороги, каких в начале века было большинство, годились для езды на лошадях, а прекрасно сработанные машины часто не могли по ним проехать. Это значительно ограничивало время и место для поездок на машинах (ездить в дождь и снег не рекомендовалось), пользоваться автомобилем было неудобно и не всегда возможно. Второй – риск, связанный с фазой обслуживания. Прекрасно изготовленные машины с множеством опций часто ломались, для починки требовались высококлассные механики, а их услуги стоили дорого, да и мастеров не хватало.

Фордовская модель Т одним махом уничтожила оба препятствия. Модель Т была названа автомобилем для всех. Ее выпускали только в одном цвете (черном) и только в одном варианте с минимумом опций. Таким образом, Форд отказался от инвестирования во внешний вид в фазе использования. Вместо того чтобы создавать машины для уик-энда на природе – роскоши, которую могли позволить себе очень немногие, – Форд создал модель Т, предназначенную для повседневного использования. Она была надежна. Она была долговечна; ее делали для того, чтобы без проблем ездить по грязным дорогам, в дождь, в снег и вообще в любую погоду. Ее было легко ремонтировать и эксплуатировать. Чтобы научиться ее водить, достаточно было одного дня.

Именно так карта полезности для покупателя указывает на различия между идеями, создающими новую и исключительную полезность, и идеями, которые, по сути, являются перелицовкой старых предложений или технологическими новинками, не увязанными с ценностью. Задача заключается в том, чтобы проверить, может ли продукт, который вы предлагаете, пройти тест на исключительную полезность так же, как это сделала модель Т. Выполнив подобное упражнение, вы определите, какая шлифовка нужна вашей идее.

Какие основные препятствия на пути создания полезности есть в покупательском цикле у ваших клиентов и неклиентов? Позволяет ли ваше предложение эффективно устранить эти препятствия? Если нет, то, скорее всего, предлагаемый вами продукт представляет собой инновацию ради инновации либо перелицовку уже имеющихся предложений. Если предлагаемый компанией продукт проходит этот тест, то можно двигаться к следующему этапу.

Чтобы обеспечить устойчивый приток доходов от вашего предложения, необходимо установить стратегически правильную цену. Этот этап позволяет убедиться в том, что покупатели не только захотят купить ваш продукт, но и будут иметь возможность заплатить за него. Многие компании избирают противоположную схему действий и вначале «пробуют воду»: при запуске новой бизнес-идеи нацеливаются на стремящихся к новинкам и безразличных к цене потребителей и лишь через некоторое время снижают цены настолько, чтобы привлечь основную массу покупателей. Однако сегодня все более важным становится с самого начала знать, какая цена быстро привлечет массу целевых покупателей.

На то есть две причины. Во-первых, компании осознают, что объем позволяет получать прибыль выше, чем прежде. По мере того как товары становятся все более наукоемкими, все большая часть издержек приходится на их разработку, а не на производство. Проще всего это понять на примере отрасли программного обеспечения. Так, разработка iOS обошлась компании Apple в несколько миллиардов долларов, зато получившийся продукт можно установить на бесконечное число компьютеров за очень скромную, по меркам Apple, сумму. В такой ситуации объем играет важнейшую роль.

Во-вторых, для покупателя ценность продукта или услуги порой тесно увязана с количеством людей, пользующихся именно этим продуктом или услугой. Пример – онлайн-служба проведения аукционов eBay, которая становится тем более привлекательней и для продавцов, и для покупателей, чем больше людей ею пользуются. В результате этого феномена, получившего название сетевые экстерналии (network externalities), предложение по многим продуктам или услугам осуществляется по принципу «все или ничего». Либо продаешь сразу миллион экземпляров, либо не продаешь вообще ничего {58}.

В то же время рост количества «знаниеемких» продуктов также создает потенциал для подражания. Причина в том, что знание по сути своей неконкурентно и отчасти эксклюзивно {59}. Использование конкурирующего товара одной компанией означает, что другая компания им уже не воспользуется. Например, ученые – лауреаты Нобелевской премии, постоянно работающие в IBM, не могут быть одновременно наняты на работу в другую компанию. Точно так же стальной лом, используемый фирмой Nucor, не может быть одновременно приобретен для обработки другими сталелитейными предприятиями.

И напротив, использование неконкурирующего товара одной компанией не ограничивает его использования другими компаниями. К этой категории относятся идеи. Например, когда Virgin Atlantic Airways создала бренд Upper Class, который впервые совместил в себе большие кресла и большое пространство для ног, как в первом классе, с билетами по ценам бизнес-класса, – другие авиалинии могли свободно использовать эту идею, не ограничивая возможности Virgin. В таком случае имитация предложения конкурентов не только возможна, но и менее затратна. Издержки и риск, связанные с разработкой инновационной идеи, приходятся на долю инициатора, а не последователя.

Проблема усложняется, если речь заходит об эксклюзивности. Эксклюзивность – это функция как природы товара, так и законодательства. Товар является эксклюзивным, если компания может помешать другим им пользоваться, например, ограничив доступ или защитив его патентом. Так, Intel может воспрепятствовать доступу прочих производителей полупроводников к своему производственному оборудованию, так как существуют специальные законы, защищающие собственность. А вот азиатская парикмахерская QB House никак не может помешать тому, кто войдет в ее помещение, изучит его обустройство, оценит атмосферу, посмотрит, как работают парикмахеры, а потом откроет собственную парикмахерскую по образу и подобию. Как только идея получила свое воплощение, знание естественным образом распространяется среди других компаний.