В. Ким - Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

Ловушка номер три: вера в то, что стратегия голубого океана неразрывно связана с новыми технологиями.

Стратегия выхода в голубой океан далеко не всегда связана с техническими инновациями как таковыми. Вспомним Comic Relief, [yellow tail], JСDecaux или Starbucks – все они совершили стратегический выход в голубой океан, однако обошлись при этом без новейших технологий. И даже в тех областях, где без технологий не обойтись – Salesforce.com, Quicken от Intuit или iPhone от Apple, – покупатели любят предложения из голубого океана не за новейшие технологии как таковые, а потому, что предлагаемый товар или услуга позволяет вовсе не думать об этих технологиях. Эти продукты и услуги настолько просты, легки в использовании, приятны и полезны, что покупатели в них просто влюбляются. Значит, технология как таковая ничего не решает. Можно создать голубой океан как с ней, так и без нее. Однако если речь все же заходит о высоких технологиях, они обязательно должны быть увязаны с ценностью. Спросите себя: обеспечит ли мой продукт высокую производительность, будет ли он простым и легким в использовании, удобным и/или экологичным? Если нет, то даже новейшие технологии не откроют голубой океан коммерческих возможностей. Не технологическая инновация, а инновация ценности открывает перед компанией привлекательные новые рынки. Если же компания ошибочно полагает, что стратегия голубого океана непременно должна опираться на новые технологии, она берется за продукты или услуги, слишком чуждые, слишком сложные для нее, чтобы открыть новые рыночные пространства.

Ловушка номер четыре: вера в то, что для создания голубого океана надо быть первым на рынке.

Стратегия голубого океана не имеет никакого отношения к первенству на рынке. Скорее надо первым придумать, как увязать инновацию с ценностью. Взять хотя бы Apple. Ее iMac не был первым персональным компьютером, iPod не был первым MP3-плеером, iTunes не был первым магазином цифровой музыки, iPhone не был первым смартфоном, да и iPad не был первым планшетом среди себе подобных. Однако все эти продукты успешно увязали инновацию с ценностью. Если компания ошибочно полагает, что для реализации стратегии голубого океана надо быть первой на рынке, скорее всего, у нее неправильно расставлены приоритеты. В этом случае скорость ставится в приоритет перед ценностью. Нет, конечно, скорость – вещь важная, однако за счет одной только скорости голубой океан не открыть. Несть числа почившим компаниям, которые стремились выйти на рынок первыми, не имея инновационного предложения связанного с ценностью {77}. Чтобы избежать этой ловушки, компания должна постоянно напоминать себе, что, хоть скорость и важна, еще более важно уметь связывать инновацию с ценностью. До тех пор пока инновация ценности не достигнута, расслабляться нельзя.

Ловушка номер пять: вера в то, что стратегия голубого океана – то же самое, что стратегия дифференциации.

В рамках традиционной построенной на конкуренции стратегии дифференциация достигается за счет предложения наивысшей ценности при увеличении издержек для компании и повышении цены для покупателей. Взгляните хотя бы на Mercedes Benz. Дифференциация – это стратегический выбор, который указывает на то или иное соотношение ценности и издержек в структуре данного рынка. А стратегия голубого океана – это, по сути, отказ от попыток следовать сложившимся правилам и стремление открыть новое пространство рынка. В голубом океане вы получаете одновременно и дифференциацию, и снижение издержек. Можно ли сказать, что напиток [yellow tail], произведенный Casella Wines, или «День красного носа», придуманный Comic Relief, помогли им выделиться и создать стратегический профиль, отличный от профилей других игроков? Безусловно. А что с издержками? Снизились, и значительно. Стратегия голубого океана – это не «или-или», а «и-и». Если компания ошибочно полагает, что стратегия голубого океана – это то же самое, что стратегия дифференциации, она с высокой вероятностью упускает из виду двойную направленность стратегии голубого океана и вместо этого начинает думать, что бы еще продвинуть и создать, чтобы выделиться на общем фоне. При этом такая компания не обращает почти никакого внимания на то, что можно было бы сократить или вовсе отбросить, чтобы одновременно с продвижением снизить издержки. Как результат, компания необратимо превращается либо в сильного конкурента, либо в видного нишевого игрока существующей отрасли, однако не создает инновацию ценности, при которой конкуренция стала бы неактуальной.

Ловушка номер шесть: вера в то, что стратегия голубого океана подразумевает низкие издержки и ориентирована на снижение цен.

Очевидно, что эта ловушка – оборотная сторона ловушки номер пять. Наблюдается она так же часто. Напомним, что стратегия голубого океана ориентирована одновременно на дифференциацию и снижение издержек за счет изменения границ рынка. Вместо снижения издержек как таковых она подразумевает резкое повышение ценности для покупателя при низких издержках. Более того, при реализации стратегии голубого океана целевую аудиторию привлекают не низкими ценами, полученными за счет низких издержек, а стратегическими ценами. Здесь главное – не пытаться угнаться за ценами конкурентов из той же отрасли, а противопоставить свои цены ценам на заменители и альтернативные товары или услуги, которыми в настоящее время пользуются те, кто не является клиентом вашей отрасли.

Стратегическое ценообразование вовсе не означает, что голубой океан следует создавать в самом дешевом сегменте рынка. Можно открыть его и в дорогостоящем сегменте, как это сделали Cirque du Soleil, Starbucks или Dyson; и в самом дешевом, как Southwest Airlines или Swatch; и где-то посередине. Даже если голубой океан создается в самом дешевом сегменте (как в случае с Southwest Airlines и Swatch, предлагающих самые низкие цены и издержки в области пассажирских авиаперевозок и производства часов соответственно), спросите себя: неужели первое, о чем вы вспоминаете, когда думаете об этих компаниях, – это низкие цены? Большинство людей, а скорее всего и вы, вспоминают совсем о другом. Да, у этих компаний низкие издержки и цены, но они выделяются на общем фоне и с точки зрения покупателей однозначно стоят особняком. Southwest Airlines известна своим дружелюбным отношением к клиентам, скоростью перемещения, возможностью путешествовать самолетом словно на автомобиле. Swatch – это узнаваемый стильный и забавный дизайн, который превращает часы в дизайнерский аксессуар. Получается, что, даже работая в самом дешевом сегменте рынка, Southwest Airlines и Swatch имеют образ компаний, которые выделились на общем фоне и снизили издержки. Если компания не понимает этого принципа и ошибочно считает, что стратегия голубого океана – это в первую очередь низкие издержки и низкие цены, она неизбежно бросает основные усилия на то, чтобы урезать и ужать все, что только можно, лишь бы предложить самые низкие цены в отрасли. При этом компания не замечает того, что следовало бы развивать и создавать ради дифференциации, которая и является необходимым условием, чтобы выделиться на общем фоне и уплыть в голубой океан.