В. Ким - Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

Реконструкция изменяет границы и структуру отрасли и создает голубой океан нового рыночного пространства. Рекомбинирование же, напротив, обычно максимально увеличивает технологические возможности для поиска инновационных решений существующей проблемы {115}.

Рыночная динамика инновации ценности диаметрально противоположна традиционной практике технологической инновации. Последняя обычно приводит к высоким ценам, ограничивает доступ и изначально нацелена на снятие сливок с целью получения вознаграждения за инновацию, и лишь позже позволяет снизить цены и издержки, чтобы удержать долю рынка и противостоять подражателям.

Однако в мире неконкурирующих, но необходимых товаров, таких как знания и идеи, которые обладают потенциалом экономии от масштаба, обучения и роста доходов, важность объема, цены и стоимости вырастает до небывалой величины {116}. В подобных условиях компании выгодно с самого начала привлечь массу целевых покупателей и увеличивать размеры рынка, предлагая радикально большую ценность по доступным для них ценам.

Как показано на рис. 1, инновация ценности радикально увеличивает привлекательность товара, смещая кривую спроса с D1 на D2. Цена назначается исходя из стратегии и, как в примере со Swatch, смещается с Р1 к Р2, чтобы привлечь на расширившийся рынок массу покупателей. При этом растет количество продаваемого товара (Q1 превращается в Q2) и возникает мощная узнаваемость бренда, ведущая к наиболее высокой ценности.

Рис. 1

Рыночная динамика инновации ценностей

Компания при этом ведет таргет-костинг для того, чтобы одновременно снизить долгосрочную кривую средней себестоимости с LRAC1 до LRAC2 и тем самым расширить возможность получения прибыли, а также помешать пиратам и подражателям. Таким образом, покупатели получают скачок ценности, и дополнительная выгода для потребителя смещается – из axb в eyf. А компания получает скачок прибыли и роста, смещая зону прибыли из abcd в efgh.

Созданная компанией в результате предложенной рынку беспрецедентной ценности узнаваемость бренда в сочетании с тенденцией к снижению издержек превращает конкуренцию в практически не существенную. Вряд ли кому теперь удастся ее догнать, поскольку вступают в действие такие факторы, как экономия от масштаба, обучение и растущие доходы {117}. Затем возникает обоюдовыгодная рыночная динамика, когда компании добиваются доминирующих позиций, в то время как покупатели тоже немало выигрывают.

Традиционно компании-монополисты ассоциировались с двумя видами деятельности, наносящей ущерб общественному благосостоянию. Во-первых, чтобы максимально увеличить прибыли, компании задирали цены. В связи с этим с рынка уходили потребители, которые хоть и желали, но не имели возможности купить продукт. Во-вторых, в отсутствие свободной конкуренции компании-монополисты, как правило, не концентрировались на продуктивности и снижении издержек и потому потребляли более дефицитные ресурсы. Как показано на рис. 2, согласно традиционной монополистической практике ценовой уровень поднимался с показателя Р1 при свободной конкуренции до показателя Р2 в условиях монополии. Соответственно спрос падал с Q1 до Q2. На этом уровне спроса монополист увеличивает свои прибыли, добавляя к ним участок R, чего не происходит в условиях свободной конкуренции. Поскольку клиентам предлагают покупать продукт по искусственно завышенной цене, то дополнительная выгода для потребителей уменьшается из области С + R + D до области С. В то же время монополисты, потребляя большее количество ресурсов общества, также заставляют его нести непомерные потери в области D. Таким образом, монополист получает свои прибыли за счет потребителей и в целом покупателей, общества.

Рис. 2

От жесткой конкуренции к монополии

Стратегия голубого океана, напротив, препятствует подобному снятию сливок – обычному явлению для традиционных монополистов. Она нацелена не на ограничение производства продукции по высоким ценам, но скорее на создание нового спроса путем скачка ценности для покупателей по доступной цене. Это создает мощный стимул не только для изначального сокращения издержек до минимально возможных, но и для постоянного поддержания их на том же уровне, чтобы создавать препятствия для потенциальных подражателей. В этом случае покупатели выигрывают, а общество пользуется преимуществами, которые несет в себе повышенная производительность. Таким образом, возникает обоюдовыгодный сценарий. Прорыв в ценности идет во благо как покупателям, компаниям, так и всему обществу в целом.

А + Magazine. 1987. Back in Time. February, 48–49.

Abernathy, William J., and Kenneth Wayne. 1974. Limits to the Learning Curve. Harvard Business Review 52, 109–120.

Adams, Walter, and James W Brock. 2001. The Structure of American Industry, 10th edition. Princeton: Prentice Hall.

Ahn, Sanghoon. 2002. Competition, Innovation, and Productivity Growth: A Review of Theory and Evidence. OECD Working Paper 20.

Andrews, Kenneth R. 1971. The Concept of Corporate Strategy. Homewood: Irwin.

Ansoff, H. Igor. 1965. Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion. New York: McGraw Hill.

Antique Automobile Club of America. 2002. Automotive History – A Chronological History. http://www.aaca.org/history. 18 June 2002.

Arrow, Kenneth J. 1962. Economic Welfare and the Allocation of Resources for Inventions // The Rate and Direction of Inventive Activity / ed. by R. R. Nelson. Princeton: Princeton University Press, 609–626.

Arthur, W B. 1996. Increasing Returns and the New World of Business. Harvard Business Review 74, July – August, 100–109.

Auerbach, Paul. 1988. Competition: The Economics of Industrial Change. Cambridge: Basil Blackwell.

Baddely, A. D. 1990. Human Memory: Theory and Practice. Needham Heights: Allyn & Bacon.

Bain, Joe S. 1956. Barriers to New Competition: Their Character and Consequences in Manufacturing Industries. Cambridge, MA: Harvard University Press.

Bain, Joe S., ed. 1959. Industrial Organization. New York: Wiley.

Baird, Inga S., and Howard Thomas. 1990. What Is Risk Anyway? Using and Measuring Risk in Strategic Management // Risk, Strategy, and Management / ed. by Richard A. Bettis and Howard Thomas. Greenwich: JAI Press Inc.

Balmer, J. 2001. The New Jet Set. Barren’s, 19 November.

Bettis, Richard A., and Howard Thomas, eds. 1990. Risk, Strategy, and Management. Greenwich, CT: JAI Press Inc.

Birkler, J., et al. 2001. Assessing Competitive Strategies for the Joint Strike Fighter: Opportunities and Options. Santa Monica: Rand Corporation.

Blau, P. M. 1964. Exchange and Power in Social Life. New York: Wiley.

Borzak, L., ed. 1981. Field Study: A Source Book for Experiential Learning. Beverly Hills: Sage Publications.

Breen, Bill. 2002. High Stakes, Big Bets. Fast Company, April.

Chandler, Alfred. 1962. Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise. Cambridge: The MIT Press.

Christensen, Clayton M. 1997. The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Caused Great Firms to Fail. Boston: Harvard Business School Press.

Collins, Jim, and Jerry Porras. 1994. Built to Last. New York: Harper Business. (Издание на русском языке: Коллинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010.)

Committee on Defense Manufacturing in 2010 and Beyond. 1996. Washington: National Academy Press.

Copernicus and Market Facts. 2001. The Commoditization of Brands and Its Implications for Marketers. Auburndale: Copernicus Marketing Consulting.