В. Ким - Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

Мы благодарим многие общественные и некоммерческие организации за воплощение наших идей на практике, и особенно хотим отметить Институт стратегии голубого океана Малайзии (MBOSI) и White House Initiative on Historically Black Colleges and Universities президента Обамы. Обе эти организации дали нам новый стимул и помогли приложить и распространить нашу теорию голубых океанов в таких областях, как лидерство, предпринимательство и частный сектор. Среди прочих спасибо властям и бизнесменам Малайзии, а также консультантам President’s Board of Advisors on Historically Black Colleges and Universities. Спасибо также Дже Вон Парк и его коллегам из MBOSI, Роберту Бонгу и его коллегам, а также Питеру Ндж и его коллегам. В MBOSI хотелось бы также поблагодарить руководителей программы BOS Касья Дуда и Джули Ли за энтузиазм, поддержку и беззаветную преданность, а также Крейга Уилки за помощь в исследованиях. И наконец, большое спасибо тем, кто поддерживает нас в IBOSI – Мелани Пипино и Мари-Франсуаз Пикере, – за их постоянную помощь и преданность делу.

В. Чан Ким – профессор, заведующий кафедрой стратегии и международного менеджмента INSEAD, Boston Consulting Group Брюса Хендерсона. Один из самых известных в мире бизнес-консультантов. Член совета директоров Value Innovation Action Tank в Сингапуре.

В. Чан Ким был советником многих международных корпораций по всему миру. Сейчас профессор Ким – член Евросоюза с консультативными функциями. Автор ряда статей, посвященных управлению мультинациональными корпорациями. Его работы были опубликованы почти всеми уважаемыми бизнес-журналами. Одной из сенсаций стали статьи профессора Кима о стратегиях управления, которые опубликовал журнал Harvard Business Review. Выпуски разошлись тиражом более полумиллиона экземпляров.

Профессор Ким получил премию, присуждаемую Академией международного бизнеса и Мемориальным фондом Элдриджа Хейнеса, за лучшую оригинальную работу в области международного бизнеса.

Автор классического бизнес-хита (совместно с Рене Моборн) «Стратегия голубого океана». Книга была переведена на 43 языка мира и продана тиражом более 3,5 миллиона экземпляров.

Рене Моборн – почетный научный сотрудник INSEAD, профессор кафедры стратегии и менеджмента INSEAD, член Всемирного экономического форума в Давосе. Автор ряда статей, которые посвящены менеджменту в международных корпорациях.

Модель «пяти сил» была предложена Майклом Портером в 1980 году как инструмент для проведения анализа конкурентных условий, сложившихся на рынке. Здесь и далее прим. ред.

Питерс Т., Уотерман-мл. Р. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. М.: Альпина Паблишер, 2011.

Коллинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010.

Фостер Р., Каплан С. Созидательное разрушение. Почему компании, «построенные навечно», показывают не лучшие результаты и что надо сделать, чтобы поднять их эффективность. М.: Альпина Бизнес Букс – Альпина Паблишер, 2005.

Битрейт – количество бит, используемых для хранения одной секунды мультимедийного контента.

Консильери (итал. consigliere) – советник, человек, которому можно доверять и к советам которого прислушиваются.

В переводе с английского – дешевый кинотеатр.

Подборку статей на эту тему со всего мира можно найти в электронной библиотеке на сайте www.blueoceanstrategy.com.

См. Kim and Mauborgne (1997a, 1997b).

См. Kim and Mauborgne (1999b).

См., например, Kim and Mauborgne (1996, 1997b, 1998a), а также другие серии наших статей, посвященных справедливому процессу и справедливой деятельности (см. библиографию).

Дискуссия о том, как определяются границы рынка и устанавливаются конкурентные правила игры, см. у Harrison С. White (1981), Jose Роrас и Jose Antonio Rosa (1996).

См. Gary Hamel и С. К. Prahalad (1994), а также James Moore (1996). Они заметили, что конкуренция становится интенсивнее, а коммодитизация в бизнесе нарастает – две тенденции, которые делают создание рынка важным условием роста компаний.

С того времени, как Майкл Портер опубликовал свои революционные работы, конкуренция проникла в центр стратегического мышления. См. Michael Porter (1980, 1985), а также Paul Auerbah (1988), George S. Day и др. (1997).

См., например, Hamel и Prahalad (1994).

См. Standard Industrial Classification Manual (1987) и North American Industry Classification System (1988).

См. Standard Industrial Classification Manual (1987) и North American Industry Classification System (1988).

С классической военной стратегией и ее основным фокусом на конкуренцию на ограниченной территории можно ознакомиться в Carlvon Clausewitz (1993).

Обсуждение этого вопроса см. у Richard A. D’Aveni и Robert Gunther (1995).

Дополнительную информацию о глобализации и ее экономическом влиянии см. у Kenichi Ohmae (1990, 1995а, 1995b).

Отдел статистики ООН (2002).

См., например, Copernicus and Market Facts (2001).

См., например, Copernicus and Market Facts (2001).

Richard Т. Pascale (1990).

Richard Foster и Sarah Kaplan (2001).

Питер Друкер заметил, что компании склонны соревноваться друг с другом, подглядывая за тем, что делают конкуренты. См.: Peter Drucker (1985).

См. Kim и Mauborgne (1997a, 1997c, 1997d). Концентрация на сравнении себя с конкурентами и на победе над ними ведет к подражательному, а не инновационному подходу к рынку, что нередко вызывает ценовое давление и дальнейшую коммодитизацию. Поэтому компания должна действовать иначе, стремиться сделать конкуренцию неактуальной, для чего предложить клиентам скачок ценности. Гэри Хэмел уверен, что успех как новичков, так и старожилов отрасли зависит от способности избегать конкуренции и по-новому воспринимать существующую модель отрасли. Далее он утверждает, что формула успеха заключается не в том, чтобы противостоять конкуренции, а в том, чтобы обойти ее. См. Gary Hamel (1998) и (2000).

Создание ценности как стратегическая концепция имеет слишком широкие рамки, поскольку не существует никаких ограничений, обусловливающих процесс создания ценности. Компания, например, может создать ценность, просто снизив цены на 2 %. Хотя вряд ли это можно назвать инновацией ценности, которая требуется для открытия нового рыночного пространства. Несмотря на то что ценность можно создать, просто проделав все то же самое, но более совершенным способом, инновацию ценности невозможно получить без отказа от прежнего образа действий и новых шагов. Наши исследования показали, что, имея стратегическую задачу создания ценности, компании, как правило, концентрируются на формировании постепенных усовершенствований. Однако поэтапного создания ценности недостаточно для того, чтобы компания могла выделиться и достичь высокой эффективности работы.