В. Ким - Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

Примеры рыночных первопроходцев, предлагающих нечто большее, нежели покупатели готовы принять, см. у Gerard J. Tellis и Peter N. Golder (2002). За десять лет исследований они обнаружили, что победителями в бизнесе становятся менее 10 % первопроходцев, а остальные 90 % постигает неудача.

Сведения о более ранних исследованиях, оспоривших эту догму, см., например, у Charles W. L. Hill (1988), а также у R. E. White (1986).

Обсуждение необходимости выбора между дифференциацией и низкими издержками см. у Porter (1980, 1985). Для иллюстрации компромисса «ценность – издержки» Портер использует кривую границы продуктивности.

В ходе наших исследований выяснилось, что инновация ценности связана скорее с переопределением проблемы, на которой сконцентрировано внимание отрасли, нежели с поиском решений существующих проблем.

Обсуждение того, чем является и чем не является стратегия, см. у Porter (1996). Он утверждает, что, хоть стратегия и должна охватывать деятельность компании целиком, на уровне подсистемы могут произойти операционные улучшения в работе.

См. у Porter (1996).

Предтечей структуралистского взгляда стал Joe S. Bain (1956, 1959).

Прорыв в неизведанное, пусть и в самых разных контекстах, всегда считался рискованным предприятием. Steven P. Schnaars (1994), к примеру, отметил, что положение первопроходцев рынка хуже, чем положение их подражателей. Chris Zook (2004) утверждает, что дальнейшее расширение поля деятельности компании и уход от основной деятельности рискован и имеет невысокие шансы на успех.

См.: Inga S. Baird и Howard Tomas (1990). Авторы утверждают, например, что любые стратегические решения требуют риска.

Альтернатива – это нечто большее, чем заменитель. Например, ресторан служит альтернативой кинотеатру. Ресторан старается привлечь потенциальных клиентов, которые хотят весело провести вечер, хотя на самом деле не является ни непосредственным конкурентом, ни заменителем кинотеатра по своим функциям. Существуют три слоя неклиентов, на которых может обратить внимание компания. Более подробную информацию об альтернативах и неклиентах см. в этой книге, в главе 3и главе 5соответственно.

С 2008 по 2013 год [yellow tail] входил в пятерку наиболее влиятельных винодельческих брендов всего мира (см. отчет The Power 100 – The World’s Most Powerful Spirits and Wine Brands). Дополнительная информация: http://www.drinks.powerbrands.com. В том же самом отчете [yellow tail] назван самым влиятельным брендом винодельческой промышленности Австралии за те же годы.

См. онлайн по адресу http://www.fractionalnews.com/comparisons/fractional-program-comparison.html

J. Balmer (2001).

Ежегодный отчет Berkshire Hathaway, Inc. за 2010 год.

Цифры взяты уже после того, как Curves закрыла ряд франшиз в США, поскольку стремительная экспансия привела к появлению франшиз слишком близко друг от друга, а также к тому, что они перепродавались людям, не имевшим необходимых навыков для управления заведением.

Дополнительные примеры стратегических решений, приводивших к созданию голубых океанов за счет охвата других групп покупателей, см. у Kim and Mauborgne (1990с).

Эта венгерская компания открыла голубой океан и обеспечила выигрыш себе, городским властям и горожанам. Позже NABI пострадала от колебаний валют и изменений в законодательстве и была приобретена компанией New Flyer, однако предпринятые ею стратегические шаги по созданию голубого океана заслуживают уважения.

Kris Herbst (2002).

Kris Herbst (2002).

Обзор стратегического планирования см. у Henry Mintzberg (1994).

Посмотрите на разницу в пропускной способности (в битах в секунду) наших органов чувств при различных видах восприятия: вкус (1000 бит/с), запах (100 000 бит/с), слух (100 000 бит/с), осязание (1 000 000 бит/с), зрение (10 000 000 бит/с). Источник: Т. Norrentranders (1998). Больше информации о силе визуальной коммуникации см. у A. D. Baddely (1990), J. Larkin и Н. Simon (1987), P. Lester (2000) и Е. R. Tufte (1982).

Дополнительную информацию об экспериментальном обучении см. у L. Borzak (1981) и D. A. Kolb (1983).

Дополнительную информацию о том, как Блумберг применил один из шести путей создания голубого океана для отрыва от конкурентов, см. в главе 3.

Обсуждение темы неклиентов см. в главе 6.

Подробное обсуждение используемой здесь модели см. в главе 3.

См. Korea Economic Daily (2004).

См. Fortune (2005).

См. Korea Economic Daily (2004).

Interband, Best Global Brands 2013 (по состоянию на 1 июля 2014 года).

В 2001 году потенциал роста у Pret A Manger был настолько высок, что компания McDonald’s купила 33 % акций компании, заплатив за это 50 миллионов фунтов стерлингов. Получив эту сумму, компания вышла на международный рынок. Увы, за впечатляющим стартом последовали стремительно прогрессирующие потери, поскольку из-за чрезмерно быстрой экспансии компания стала распыляться. Свернув деятельность за границей и вернувшись к тому, с чего все начиналось, компания быстро оправилась, и уровень продаж вновь начал расти. Компания замедлила рост только во время кризиса. Важный урок для тех, кто создает голубой океан: несмотря на возникающий на рынке ажиотаж и высокий спрос на товары или услуги голубого океана, компания не должна терять бдительность и расслабляться, а также не должна снижать стандарты своего предложения.

JCDecaux еще и крупнейший в мире поставщик рекламы в аэропортах и на транспорте. У компании более миллиона рекламных стендов, и ее рекламу каждый день видят около 300 миллионов людей. В 2013 году прибыль JCDecaux составила 2,676 миллиарда евро.

См. Committee on Defense Manufacturing (1996), James Fallows (2002) и John Birkleretal (2001).

См. Department of Defense (1993).

Дополнительную информацию о том, для чего создавался JSF, см. у Bill Breen (2002), Fallows (2002), Federation of Atomic Scientists (2001), David H. Freedman (2002), Nova (2003) и ВВС США (2002).

См., например, Miller (2003) и Gasiorek-Nelson (2003). Миллер, носивший в ту пору звание вице-адмирала ВМФ США, в статье 2003 года писал: «Программа создания самолета Joint Strike Fighter с самого начала строится на тесном сотрудничестве правительственных организаций, промышленности и военных, причем акцент делался на единство требований – это влекло за собой снижение издержек – и на активное тестирование. Программа просто обречена на успех». Точно так же заместитель секретаря минобороны по вопросам технических разработок Эдвард С. Олдридж-младший, как упоминается в статье Gasiorek-Nelson (2003), выступая на конференции по перевооружению и логистическому усовершенствованию в 2003 году, заметил, что «самолет Joint Strike Fighter являет собой пример крайне успешной международной программы».