Дэниель Пинк - Таймхакинг. Как наука помогает нам делать всё вовремя

2. Дайте публичное обязательство

Поставив себе промежуточные цели, используйте силу публичных обязательств. Мы гораздо более склонны придерживаться цели, если отвечаем за ее достижение перед другими. Один из способов преодоления спада – рассказать какому-нибудь человеку, как и когда вы сделаете то или иное дело. Предположим, вы на полпути к написанию диссертации, подготовке учебного плана или созданию стратегии вашей организации. Твитните или разместите в «Фейсбуке» сообщение о том, что вы закончите текущий фрагмент к определенной дате. Попросите своих подписчиков проверить вас, когда этот срок наступит. Поскольку на то, что вы справитесь, будет рассчитывать так много народу, вам не захочется осрамиться, и вы достигнете цели.

3. Остановитесь на середине предложения

В течение жизни Эрнест Хемингуэй опубликовал 15 книг. Одним из его излюбленных приемов эффективной работы пользуюсь и я сам (в частности, и при написании этой книги). Хемингуэй часто заканчивал свой рабочий день не целой главой или абзацем, а прямо на середине какого-то предложения. Ощущение незавершенности мотивировало писателя назавтра без промедления приступить к работе. В основе этого приема лежит так называемый эффект Зейгарник – психологический эффект, заключающийся в том, что человек лучше запоминает прерванные действия, чем завершенные {219} 219 См.: Colleen M. Seifert and Andrea L. Patalano, “Memory for Incomplete Tasks: A Re-Examination of the Zeigarnik Effect,” Proceedings of the Thirteenth Annual Conference of the Cognitive Science Society (Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 1991), 114. . Когда вы работаете над проектом, попробуйте закончить день на середине какого-то этапа, ясно представляя себе, каким завтра будет ваш следующий шаг. Это способно помочь в поддержании ежедневной мотивации.

4. Не прерывайте цепочку (метод Сайнфелда)

Джерри Сайнфелд взял себе в привычку писать ежедневно. Не только по вдохновению, а каждый божий день. Чтобы не расслабляться, он распечатывает себе календарь на 365 дней. Каждая дата, в которую он писал, зачеркивается большим красным крестом. «Через несколько дней у вас получается цепочка, – рассказывает Сайнфелд разработчику компьютерных программ Брэду Айзеку. – Просто продолжайте в том же духе, и с каждым днем она будет становиться все длиннее. Вам понравится это зрелище, особенно по прошествии нескольких недель. И вашей единственной заботой станет не прерывать цепочку» {220} 220 Brad Isaac, “Jerry Seinfeld’s Productivity Secret,” Lifehacker , July 24, 2007, 276–286. . Представьте себе, что у вас срединный спад, и тут вы видите цепочку из 30, 50 или 100 крестиков. Как и Сайнфелду, вам не захочется портить эту картину.

5. Мысленно представьте себе человека, которому поможет ваша работа

Давайте дополним нашу группу специалистов по мотивации в лице Хемингуэя и Сайнфелда Адамом Грантом, профессором Уортонской школы бизнеса и автором книг «Оригиналы» (Originals) и «Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений» [12] Грант А. Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. . При решении трудных задач он поддерживает свою мотивацию, думая о том, как его работа послужит другим людям {221} 221 Adam Grant, 2 Fail-Proof Techniques to Increase Your Productivity (Inc. Video). (Электронная версия: https://www.inc.com/adam-grant/productivity-playbook-failproof-productivity-techniques.html .) . Спад под девизом «Больше не могу» превращается в искру под девизом «Как я могу помочь?». Так что, застряв на полпути к решению задачи, представьте себе человека, которому пойдут на пользу ваши труды. Стремление помочь ему усилит ваше стремление добиться успеха.

В 1960–1970-е гг. организационный психолог Брюс Такман разработал получившую признание теорию о жизненном цикле групп. Такман считал, что все команды проходят через 4 этапа: формирование, столкновение, нормализация и исполнение. Объединив элементы модели Такмана с данными исследования Герсик о фазах работы в команде, мы получим трехступенчатую структуру для вашего следующего проекта.

Фаза 1. Формирование и столкновение

Сначала вновь сформированные команды проходят через период максимума гармонии и минимума конфликтов. Воспользуйтесь этим временем для создания общей концепции видения, формулирования ценностей группы и генерации идей. Однако затем, как гром среди ясного неба, разражается конфликт (по Такману – «столкновение»). Отдельные члены команды могут пытаться навязывать свое мнение остальным и подавлять тихонь. Некоторые могут не соглашаться со своими обязанностями и отведенной им ролью. Позаботьтесь о том, чтобы все имели возможность высказаться, ожидания в целом были понятны и каждый мог внести свой вклад в общее дело.

Фаза 2. Середина

Несмотря на «бурю и натиск» первой фазы, ваша команда наверняка пока еще сделала немного – вспомним ключевой вывод Герсик. Так что используйте середину пути, чтобы задать направление и ускорить темп. Эйлет Фишбах из Чикагского университета (на чью работу о свечах для Хануки я ссылался ранее) установила, что при высоком уровне командной заинтересованности в результате лучше всего сделать акцент на оставшейся части работы. Но, если заинтересованность невелика, то разумнее делать упор на достижениях, пусть даже они у вас и не бог весть какие {222} 222 Minjung Koo and Ayelet Fishbach, “Dynamics of Self-Regulation: How (Un) Accomplished Goal Actions Affect Motivation,” Journal of Personality and Social Psychology 94, no. 2 (2008): 183–195. . Разберитесь в уровне мотивации своей команды и поступайте соответственно. Задавая направление работы, помните о том, что, перевалив за середину, члены команды обычно становятся менее восприимчивыми к новым идеям и решениям {223} 223 Cameron Ford and Diane M. Sullivan, “A Time for Everything: How the Timing of Novel Contributions Influences Project Team Outcomes,” Journal of Organizational Behavior 25, no. 2 (2004): 279–292. . Однако при этом они максимально открыты наставничеству {224} 224 J. Richard Hackman and Ruth Wageman, “A Theory of Team Coaching,” Academy of Management Review 30, no. 2 (2005): 269–287. . Так что включайте своего внутреннего Дина Смита: объясните, что имеет место незначительное отставание, и подхлестните тем самым рабочий процесс.

Фаза 3. Исполнение

В этот период времени члены команды мотивированы, уверены в достижении цели и обычно могут сотрудничать друг с другом, сведя трения к минимуму. Поддерживайте движение вперед, не забывая при этом об опасности отката к фазе «столкновения». Скажем, вы работаете с коллективом дизайнеров автомобилей, в котором вдруг начинается конфликт между обычно мирно уживающимися друг с другом проектировщиками. Для сохранения оптимальной результативности попросите коллег поумерить пыл и проявлять взаимное уважение, вновь акцентировав их внимание на движении к общей цели. Будьте готовы к тактическим маневрам, но на этом этапе твердо настаивайте на исполнении своих указаний.