Рэндалл Инглунд - Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы

Ну а люди вне организации еще и имеют всевозможные интересы и мотивы, которые вы не можете контролировать. Поэтому критически важно выяснить, кто на кого влияет, если вы хотите хоть чего-то добиться.

Итак, знаете ли вы, кто влияет на ваш проект? Вам известны причины, направление и сила этого влияния? Исследование формальной вертикали власти не всегда способно вам помочь. Зная, кто располагает реальной властью, вы сможете определить, где нужно прилагать больше усилий, если реально хотите преуспеть.

Схема влияния показывает, кто на самом деле заинтересован в вашем проекте (а не только бросается в глаза) и как между ними распределяются властные полномочия. Составление схемы влияния помогает определить ключевых персонажей, у которых вы сможете получить ресурсы и поддержку, необходимые для того, чтобы достичь своих целей.

Схема влияния — это естественное продолжение анализа заинтересованных сторон. Успех проекта может зависеть от определения ключевых заинтересованных лиц и воздействия на различные отношения между ними. Заинтересованные лица обладают возможностью помочь или навредить любой инициативе, так что управление ими — важный аспект менеджмента проектов.

Схема влияния — это визуальная модель, описывающая людей, которые влияют на решения по проекту и принимают их. Она показывает, как заинтересованные лица относятся друг к другу, чтобы вы могли быстро понять направление влияния. Помните, что даже самые сильные люди редко работают в одиночку. Топ-менеджеры и другие властные персоны полагаются на советников. Выясните, кто эти советники, и поймите, как они действуют. Это может быть жизненно важно для успеха проекта.

Вот пример. Вы предложили создать новую организационную структуру, которая способствовала бы работе отделов с межфункциональными командами. Вы знаете, что это серьезная реформа (иными словами, проект изменения менеджмента), и хотите быть уверены в том, что она получит поддержку в компании до того, как вы попытаетесь ее внедрить.

Самыми очевидными заинтересованными сторонами являются:

CEO Роуз Джил

CFO {14} 14 CEO (Chief Executive Officer) — главный исполнительный директор, высшее должностное лицо компании; CFO (Chief Financial Officer) — финансовый директор, один из высших управленцев, ответственный за управление финансовыми потоками бизнеса, за финансовое планирование и отчетность. Прим. ред. Луи Бусеро

Директор по маркетингу Кристина Ханс

Директор по развитию продукции Льюис Бах

Директор по персоналу Джон Патчес

Но нет ли в организации других игроков? И кто на кого влияет?

В ходе дальнейшего расследования выясняется следующее.

1. При реорганизации важно будет учесть мнения всего отдела HR, а не только директора по персоналу. Недавно нанятый реформист, Том Бизон, особенно важен.

2. Роуз Джил работала с Льюисом Бахом более 15 лет, она ценит мнение Льюиса по поводу стратегических инициатив.

3. Председателем совета директоров является старый приятель Льюиса Баха. Как и Роуз Джил, он ценит мнение Льюиса и никогда не возражал против какой-либо инициативы, которую поддерживал Льюис.

4. Джон Патчес и Луи Бусеро — давние враги, потому что Луи поздно оценил стратегическую важность работы с человеческими ресурсами. Луи до сих пор со скрипом выделяет деньги на проекты HR, которые считает менее важными. Критически важно добиться одобрения Луи, если вы хотите получить финансовые ресурсы, необходимые для реформы.

Теперь, когда вы присмотрелись поближе, вы обнаружили новых игроков, которые могут повлиять на план реорганизации. И не все они имеют одинаковое влияние. Итоговая схема влияния показана на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Схема влияния

Эта схема влияния показывает, как важен Льюис Бах для успеха плана реструктуризации. Кроме того, нужно постараться добиться поддержки от Джона Патчеса и Луи Бусеро, прежде чем обращаться к руководству.

Прежде вы могли предположить, что максимальным влиянием на любые изменения обладают CEO и CFO. Но схема влияния показала, что в этой ситуации существуют и другие игроки.

Влияние не статично. Оно меняется со временем, как и обстоятельства, сопровождающие любой проект или решение. Регулярно создавая схемы влияния, вы можете фиксировать эти перемены и добиваться большего признания за то, как принимаются решения. Этот подход облегчит процесс принятия решений и позволит вам более эффективно работать с заинтересованными сторонами.

Схемы влияния — это важные визуальные модели, показывающие ключевых людей и отношения, которые воздействуют на проект или решение. Не заблуждайтесь: иерархия и традиционная вертикаль власти — не всегда маршрут принятия решений. Не пожалейте времени на то, чтобы вскрыть тайные отношения и влияние, которым обладают ключевые заинтересованные лица. С этой информацией вы сможете использовать реальные источники власти и убеждения. В малых проектах люди делают это интуитивно, но в крупных влияние нужно изучать осознанно. Особенно важно это для проектов, в которых участвуют люди извне.

Работая над международными проектами, квалифицированным менеджерам следует проанализировать культуру и ценности разных членов команды. Даже если не принимать во внимание географические границы, люди создают собственные барьеры, и, чтобы пересечь их, любой менеджер проекта нуждается в полноценном взаимодействии с командой. Самое главное здесь — разработать свою технику работы на наборе СНТ: страсть, настойчивость, терпение.

Много лет назад я (Бусеро) впервые приступил к управлению проектом. Это был проект разработки программного обеспечения для банка Hispano Americano, центральный офис которого находился в Мадриде, Испания. Проект внедрялся в 11 разных офисах в Испании, Португалии и Южной Америке, и в него входило 20 участников. Я руководил проектом два года, и это было нелегко. Эти люди оказались очень разными, они представляли различные ценности, позиции и культуры.

Хотя у меня имелись необходимые технические навыки, я с трудом взаимодействовал с людьми. Попытки заставить других выполнять работу выводили меня из себя. Я не мог управлять этими людьми: они управляли мной.

Начал я неудачно, однако проявлял настойчивость и терпеливо пытался понять чувства своей команды. Я прислушивался к ним, интересовался их мнениями и был членом команды не в меньшей степени, чем ее лидером. Несколько месяцев спустя я понял, что ситуация изменилась. Теперь мои коллеги уважали меня, потому что я был честен, и я уважал их. Моим истинным достоинством как лидера проекта стало то, что я смог сделать членов проекта более вовлеченными и ответственными. Участники команды чувствовали, что могут свободно общаться друг с другом и заказчиком, потому что знали, что я как лидер проекта поддерживаю их.